Съдържание

Nomen est numen!

За да назовеш - трябва да знаеш!

Латинска сентенция

 

     В този раздел се налага да адресираме малко „здрава теория“, доколкото ни е нужна стабилна основа, на която да стъпим за последващите разглеждания. Разглежданията изцяло се базират върху посочените в списъка с литература три издания: „Целева устойчивост на военните системи“, „Системный анализ в управлении“ и „Системный анализ в логистике“.

     Нека си припомним какво знаем за системната структура.

     Казахме, че системата е триединство от функционален аспект, структура (структурен аспект) и свойства. В този смисъл за структурата е валидно, че тя поддържа функционирането и в нея се зараждат системните свойства.

     Сама по себе си структурата също е триединство на състав, отношения и връзки. А къде останаха технологиите?

     Те са свързващото звено между функцията и структурата, като материализират абстракцията на функционалните категории мисия, цели и целева стратегия в конкретна ползвана съвкупност от обвързани в единна цялост материални компоненти.

     Именно тази подредена единна цялост от компоненти е структурата на системата.

     Тя включва състава (компонентите), отношенията между компонентите и връзките между тях. Нека разгледаме всеки един аспект на структурата по-подробно.

     На първо място е съставът. Той е единственият чисто физичен аспект на структурата в частност и системата като цяло. На тази база той е физичната среда за реализиране на функцията. Съставът се състои от компоненти. Всеки един от компонентите притежава определен капацитет за решаване на конкретни задачи. Капацитетът за решаване на задачи по предназначението на системата се нарича целева мощност.

     Компонентите се класифицират по обобщен признак, изведен на базата на притежаваната целева мощност и техния съставен характер. На тази основа те биват елементи, функционални модули и подсистеми.

     Нека вземем най-малкия – „неделим“ компонент и го наречем елемент. Не че елементът е по същността си неделим – той сам по себе си е система, но от друг, „по-нисък“ порядък. За пример може да вземем една организация. Класически в нея за елемент се приема отделният индивид. От своя страна, човекът сам по себе си е сложна биологична система, но моля, забележете – от друг порядък. Ако елементът класически носи целева мощност близка до единица за системата, то когато на него погледнем като на система, откриваме, че неговата целева мощност не може да се „подели“ между неговите съставни компоненти. Нека дадем пример.

     Един човек притежава определена производителност на труда. И ако приемем, че тази производителност е атрибут на човека, то тя не може да се подели между органите на човека, защото не можем да кажем нещо от типа: „две трети от производителността се дължат на лявата ръка, а една трета – на дясната“.

     Казано по друг начин – целевата мощност на елемента е атрибут на съвкупността от частите му, но не и на всяка или някои от тях поотделно.

     Такива атрибути, които са присъщи на съвкупността, но не и на съставните части се наричат „емергентни“ атрибути. Думата идва от глагола „emerge“ – „появявам се, възниквам“ на английски.

     Нека тогава обобщим, че целевата мощност на елемента е негов емергентен атрибут.

     Елементът също може да има съставен характер. Нека за пример отново вземем една организация – компания за производство на автомобили. Ако приемем, че целевата мощност е способността (капацитетът) за производство на автомобил, то елементът е логично да е това обединение, чиято продукция е цял сглобен автомобил. Нещо от ранга на отделно предприятие. Да, то (предприятието) е система, която се състои от множество цехове, които сами по себе си са системи. Но капацитет за производство на продукцията, която ни интересува – автомобил, има само обединението от ранга на предприятие. Очевидно е, че става дума за система, която е голям автомобилен концерн, с множество вътрешни конгломерати, състоящи се от отделни предприятия.

     Следователно определянето на един компонент като елемент или компонент от по-висок ранг зависи от скалата на наблюдение.

     Нека на базата на последната констатация да коментираме една честа грешка на военните.

     Военните са влюбени в системния подход, но за съжаление понякога прекаляват и твърдят, че всяко нещо е система. Принципно това е вярно. Но помага ли ни?

     Много често в рамките на системата за бойни действия (огнево поразяване) те наричат „елемент“ единичния носител – оръдие, танк, кораб. Това не винаги е коректно. Нека дадем пример, но морски.

     Да си представим един ракетен катер, който има четири пускови ракетни установки и може да изстреля залп от четири ракети. Нека противникът е кораб, който може да понесе попадения от осем ракети, без да потъне. Разбира се, такъв кораб не съществува, но това е само абстрактен пример (дай боже на ВМС такива кораби). Ако задачата е унищожаване на кораб на противника, то очевидно е, че за решаване на тази задача ни е нужна тактическа група от минимум три ракетни катера. Тогава елемент на системата за огнево поразяване се явява тактическата група, но не и отделният ракетен катер.

     Нека обобщим. Елементът се явява предел на деление (декомпозиция) на системата. По-нататъшното делене на елемента ни въвежда в друго разглеждане. В този смисъл елементът е вътрешна граница на системата. Той притежава целева мощност не по-малка и близка до единица по отношение на целевата мощност на системата. Тази целева мощност е негова емергентна характеристика.

     А какво става, когато имаме група от елементи?

     Зависи от целевата им мощност!

     Ако групата от елементи притежава целева мощност равна на съвкупността (сумата) от целевите мощности на отделните съставни елементи, то говорим за комплекс от елементи.

     Следва да се посочи, че често в рамките на организациите се появяват несистемни конгломерати (комплекси) от елементи, обединяващи тези елементи по някакъв признак на общност, без при това да ги обособяват в система. Класически в комплексите от елементи съставните компоненти запазват висока автономност, обособеност и във взаимодействието им с другите компоненти на конгломерата синергията е спорна. Казано по друг начин – общата целева мощност на комплекса в общия случай е равна на сумата на целевите мощности на съставните му.

     Ако обаче групата от елементи притежава целева мощност, надвишаваща тази на съвкупността – имаме подсистема. Т.е. – при подсистемата целевата мощност е по-голяма от сумата на целевите мощности на системата.

     Когато способностите на съвкупността надвишават аритметичната сума от способностите на отделните съставни, говорим за синергия.

     Очевидно е, че при подсистемата синергия се наблюдава, докато при комплекса от елементи тя не се наблюдава.

     Нека отново дадем пример, който военните често ползват, но изобщо не подозират, че става дума за синергия. Аз знам този пример с конницата на Рим и Тива.

     Един конник от Тива побеждава един конник от Рим.

     Двама конници от Тива побеждават двама от Рим.

     Десет конници от Тива побеждават десет конници от Рим.

     Но една кохорта римска конница побеждава една кохорта конница на Тива!

     Ето че синергията се появи, но едва на ниво кохорта. Едва в тази съвкупност дисциплината и тактическите умения водят до това, че съвкупността на римската конница притежава по-голяма мощ от тази на тиванската!

     Ето я подсистемата – кохорта! До тук всяка група е комплекс от елементи.

     Говорейки за синергията, не се ли досещате за един закон: „Количествените натрупвания водят до качествени изменения“?

     Този закон ни е познат от диалектическия материализъм. Значи ли това, че системният подход е продължение на диалектическия материализъм? Разбира се, но много подобрено!

     За да видим подобрението, нека приемен „автоматично“ постулата за количествените натрупвания, водещи до качествени измерения и започнем да трупаме тикви на камара. Колкото и да трупате, няма да станете свидетели на ново качество – тиквите си остават тикви.

     За да стане система, към съвкупността на състава трябва да се добавят връзките и отношенията.

     Добре е този пример да се усвои от мениджърите. Нека военните ръководители разберат, че струпването на сили не значи задължително система. Трябват още отношения и връзки. Без тях – сещайте се за тиквите!

     Ето че стигнахме до връзките и отношенията, но преди това нека само споменем с две думи функционалния модул.

     Това е обединение на системни компоненти, в рамките на което конкретна системна функция се обособява като завършена. Класически функционалният модул е подсистема, но често от по-висок ранг, защото самият той включва в себе си подсистеми. Типичен пример е факултетът в един университет, където функцията „обучение по специалността …“ се обособява в цялостен вид. Класически функционалният модул е резултат от функционална декомпозиция на системата.

     А сега нека започнем с връзките, повтаряйки дословно казаното при описанието на системната парадигма.

     За да се обвърже съставът в единна цялост, следва да се дефинира и система от връзки. Връзките са свързващото звено на системната архитектура и на практика представляват средата за физичен и информационен обмен между компонентите на състава в процеса на функционирането им. Връзките отново представят преход, но този път от материалната (физична) компонента на структурата към следващия абстрактен елемент на системната архитектура – отношенията.

     Често се прилагат поне две различни класификации на връзките.

     Първата от тях разглежда връзките като такива от първи и втори порядък.

     От първи порядък са тези, които се създават в процеса на създаване на системата с цел да се реализира целевото функциониране. Тези връзки се считат за полезни и необходими.

     Връзките от втори порядък са тези, които се появяват в процеса на функциониране с цел адаптиране към нови условия. Като правило те се считат за паразитни и пречещи.

     Другата класификация разглежда връзките като първи, втори и трети порядък.

     От първи порядък са връзките, посочени при предходната класификация като първи порядък.

     От втори порядък са връзките, които възникват впоследствие, но са полезни за функционирането.

     От трети порядък са тези, които възникват впоследствие, но са негативни за целевото функциониране.

     Класификациите не са толкова важни, но нека обобщим, че част от връзките се задават при създаване на системата и имат за цел да обслужват целевото функциониране чрез осъществяване на физичен и информационен обмен между компонентите.

     Същевременно поради наличието на взаимна зависимост между компонентите на състава възникват и допълнителни връзки. Те са продукт на адаптацията на системата. Веднъж възникнали, тези връзки се ползват за обмен. По тях протичат потоци, които могат да облекчат функционирането, но същевременно предефинират системната структура. Защото системната структура не се състои само от състав, а състав в определена свързаност и с определени отношения. По този начин протича системна самоорганизация. Водещият мотив на тази самоорганизация винаги е адаптация, но адаптация към реалността на средата – такава, каквато е, а не каквато желаем да бъде.

     Именно в резултат на самоорганизацията системата става нещо повече (или по-различно) от това, което сме планирали да бъде. Нека не забравяме, че елементите (компонентите) сами по себе си са системи и често те се нуждаят от друга свързаност, освен поддържащата целевото функциониране.

     Нека вземем едно новосъздадено поделение. В началото всичко е ОК. Отношенията са уставни, ползва се строга субординация, заповедите и докладите текат по команден ред – приказка слязла от страниците на Устава за вътрешна служба (ако все още има такъв – реформата в кризисни условия е впечатляваща по мащаб). Лека полека колегите се опознават. Някои имат общи познати, други – общи интереси, а трети просто са съседи и пътуват заедно. Човекът е социално същество!

     Създават се нови връзки. Чрез тях структурата се предефинира. И възникват нови отношения. А отношенията са релациите, обвързващи компонентите в цялост със задача за осигуряване на правилно функциониране. От друга страна, те описват протокола за материален и информационен обмен между компонентите на състава. За нас най-познато е отношението на подчиненост – йерархия.

     Новите отношения в организацията водят до ново функциониране.

     Постепенно индивидите се обвързват в нови конфигурации, паралелни на служебната. Единият става кръстник на другия. След феминизацията е възможно дори и емоционално обвързване. Създават се микроколективи, обвързани в приятелство. Появяват се лидери, изкривяващи първоначално създадената йерархия. На цивилните длъжности се появяват роднини и приятели на военнослужещите.

     Като цяло – появява се нова организация. Не че нещата в нея не се случват. Случват се, но често по начин, нямащ нищо общо с предвидената като стандарт процедура.

     Много често попаднал в подобна ситуация нов ръководител изпада в потрес от случващото се. И особено, ако е авторитарен военен – тръгва „с рогата напред“. Колективът се сплотява, „снишава“ и чака. Какво чака? Самоорганизацията, разбира се! И тя не закъснява. Идва по „елегантен“ начин – когато личният автомобил се повреди, таванът протече или пък дотрябва „връзка“ за записване на детето в училище.

     Някой ще каже „Може да се устои на това“. Може разбира се, но трябват много неща (основно пари за заплата, гарантираща независимост), които не са тема на настоящото разглеждане.

     Въпросът е, че структурата има присъщото свойство да се самоорганизира. И умението на командира е да спазва посланието на онази стара испанска молитва, пожелаваща сила, смирение и мъдрост.

     Сила, за да променя това, което може да се промени. Смирение, за да приеме това, което не може да промени. И мъдрост, за да различи едното от другото.

     Трябва да се отбележи, че самоорганизацията може да се управлява (ползва). Тя дори може да се провокира, но с деликатна намеса. Популярна легенда гласи, че личната гвардия на персийския цар Дарий е била от хомосексуалисти. За да може освен войнската дружба, нещо допълнително да сплотява редиците.

     За тези техники на управление (а не на атрактивната тема за хомосексуализма в армията) ще посветим специален раздел, но нека сега се пренесем в периферията на организацията.

     Важен винаги е бил въпросът – къде точно свършва организацията.

     Уважаеми ръководители, началници и командири, къде свършва вашата организация? До КПП-то, до паркинга, до входната врата на дома или обхваща и семейството – къде?

     Всъщност на помощ идва управлението. Защото организацията свършва точно там, където е пределът на управлението. Именно пределът на управление задава външната граница на системата. Там някъде – малко след външната граница, върху компонентите оказват влияние други системи с по-голяма мощ от вашата. И тази граница не бива да се възприема като физическа ограда, защото тя съществува в индивидуален за компонентите план – тя е „вътре“ в индивида. Класически пример е противопоставянето на организацията, където индивидът работи, и семейството. Човекът всъщност е с „двойно гражданство“ и някъде в неговата същност преминава онази абстрактна линия, която раздела „служителя“ от „съпруга (съпругата)“. Удачно е ръководителите да запомнят, че отвъд тази граница те са просто „някой“ и много често е добре да не знаят точно кой.

     Членството в паралелни системи следва да се отчита и то без ревност. В случая със семейството следва да се възприема, че то е автономна система и намесата в нея не е етична. Популярна практика е на фирмените тържества със семействата. Прекрасна идея, стига да не се прекалява и да не се ползва за продължение на работния ден, в който да се покаже, но този път и на семейството, кой командва.

     Именно по тази граница на управлението се намира системната периферия. Тя заслужава по-подробно внимание. Нека този път обаче дефинираме периферията като място, където системните компоненти контактуват с окръжаващата среда, в това число и с други системи. Точно там – в периферията се извършва вещественият и информационен обмен със средата и другите системи. Точно от там, от една страна навлизат новостите, а от друга – влиянието и информацията от организацията се разпространява в средата. Строго погледнато, всеки индивид контактува с други системи, но това не го прави периферия. Защото се имат предвид само контакти, които са в контекста на организационното функциониране. Звена в организацията, като например административните, са „заключени“ и посветени във вътрешносистемно функциониране. Да, по линия на специфичните си задължения те контактуват с външни организации, но тези контакти са силно ограничени и по принцип през тях рядко и строго контролирано навлизат външни модели.

     Периферията по принцип е „богатство“. Там системата се „учи“, там системата се самовъзпроизвежда и „заразява“ с влиянието си външните системи, там по същество протича адаптацията към средата, независимо, че може да е дирижирана от единен централен орган за управление.

     Но периферията не бива да се подценява и възприема само като позитивна, защото именно от там влизат „вирусите“ на другите системи, от там „изтича“ потенциалът, неудовлетворен от системното управление или собствена реализация, от там тръгват алтернативите на ръководството. Нека да не забравяме, че великите императори Цезар и Юлиан тръгват към императорския пост от периферията на империята.

     Чрез периферията на практика системата „диша“ и осъществява онзи важен обмен на информация и функционални модели, който подпомага организационното оцеляване.

     Странно защо, но важността на периферията не се разбира. Нека дадем два примера – единият свързан с разбиране и ползване на възможностите, а другият – свързан с неразбиране. И защото, за жалост, неразбирането доминира, нека започнем с него.

     В едно военно образователно учреждение съществува звено, което функционално е свързано с друга област на военното дело, неприсъща на „Централата“, и по редица причини е изнесено на разстояние. Това разстояние напълно съответства на системна периферия. Колективът на това звено контактува с други военни системи, обменя информация с тях и си е изградил относителна автономност. По тази причина има уникалната възможност да погледне на процесите и управлението в Централата от алтернативна перспектива и както следва да се очаква – не всичко, което вижда, му харесва.

     Военнообразователната сфера е специфична с академичното си свободомислие и представителите на това изнесено звено открито заявяват позиция. Тази позиция по същността си е конструктивна и засяга пряко качеството на подготовка на обучаемите.

     По стечение на обстоятелствата позицията на началник в Централата изисква висше офицерско звание. Това я прави атрактивно „стъпало“ за израстване във военната йерархия. По тази причина текучеството на длъжността е голямо и често заемащите тази позиция са атрактирани не от възможността да развият нещо ново в областта на образованието, а да не допуснат забележки, възпрепятстващи бъдеща кариера. Понякога наистина желаят да допринесат, но срокът на мандата им ги ограничава и приносът е по-скоро спорен.

     Очевидно е, че в такива условия претенциите на отдалеченото звено са „шум“ в системата.

     По тази и ред други причини ръководството на Централата не вижда в звеното уникалната възможност за привнасяне на модели и информационен обмен, а чувства „ревност“ и всячески се стреми да върне заблудените в „кошарата“ на Централата. По редица причини звеното не може да се премести. В резултат конфликтът е перманентен и кризата редува периоди на ескалация с периоди на затишие.

     Глупаво, нали?

     Някой военен ще познае катедра „Военноморски сили“, която е към Военна академия, но е позиционирана във Варна.

     Друг военен ще познае Факултет „Авиационен“, разположен в Долна Митрополия, но принадлежащ към Националния военен университет.

     Дори може някой да се сети за Факултет „Артилерия и ПВО“, който е ситуиран в Шумен, но в състава на Националния военен университет.

     За нас не е важно къде точно се случват нещата, а поуката. И затова нека запитаме: „Не разпознахте ли лошия мениджмънт? Не видяхте ли енергията, прахосана в противопоставяне? Не ви ли боли за пропуснатите възможности?“. Всеки университет мечтае за филиал, защото освен периферия, генерираща проблеми, филиалът е богатство – стъпка към „експанзия“ в нов географски и функционален район. Никой ли не гледа в тази системна перспектива?

     Всъщност някой гледа. Ред е на положителния пример.

     В едно военно учебно учреждение (определено различно от предходното) виждат в изнесен филиал, който дори не е техен, но ползва „генетично“ техни кадри, уникална възможност да готвят своите ръководни кадри, като ги изнасят в периферията и им дават уникалната възможност да усвоят новости. И на различното мнение на тези кадри не гледат като на „ерес“, а ползват за коректив и често заимстват външни модели.

     Тук се намесва и друг фактор.

     С надсистемата на военното образование това учебно заведение не воюва, а води конструктивен диалог. А и надсистемата е отзивчива, по причина, че намира съвпадение с принципните си ценности и приоритети и тези на военното заведение. И ако между тях има спорове, то те винаги са в рамките на консенсуса за общ системен просперитет.

     И резултатът е налице – хармония, осигуряваща организационен комфорт и просперитет.

     И ако в предходния пример имаме колебание по въпроса кое е звеното и кое е учреждението, то в този случай едва ли възникват въпроси. Това, което възниква е може би завист, но дано да е „благородна“!

     Тази техника за ползване на периферията като инкубатор на новост не е нова. Нека само да си припомним къде е на обучение великият български цар Симеон – в Константинопол. На практика той е изведен в периферията на българската държава. Не че столицата на Византия е перифериен град на България, а по смисъла, че позицията на обучаем в друга държава, в която позиция е Симеон, е периферийна за държавата. И резултатът е налице – Симеон внася мощен културен импулс в националната история. Импулс, който безспорно е заимстван от културното достояние на Източната Римска империя.

     Да, периферията е важно нещо. И ще става още по-важна. Нека не забравяме, че една от характеристиките на настоящия етап е еволюцията на мрежите, при която интелектът се изнася в периферията и тя става все по-автономна с цел да формира колкото се може по-бърза реакция на промяната в средата. Защото промяната в средата се усеща първо именно в периферията. Периферията на системата все повече ще се утвърждава като място, където се зараждат „мутации“ като източник на материал за еволюцията. Освен това все повече селекцията на печеливши стратегии ще се изнася в периферията. При този процес се наблюдава положителна обратна връзка: нарастващата автономност на периферията повишава нейната важност, която от своя страна допринася за още по-висока автономност. В този ескалиращ процес с все по-голяма острота ще се поставя въпросът: „Как да задържим умната и осъзнаваща стойността си периферия за нас?“. В тази светлина ролята на мотивационните теории и лидерството ще нараства и паралелно ще се търсят други инструменти за повишаване на сплотеността на организациите. Ние всъщност вече сме свидетели на подобни процеси. Нека вземем сектора на информационните и комуникационни технологии. Множеството компании са в рамките на мини компании от 5 до 9 членове. В тези компании йерархията е базова и те наподобяват много повече екипи от съмишленици, отколкото централизирани звена. Големите консорциуми на практика „се разкъсват“ от центробежни сили и са преминали на вътрешно структуриране от типа на съвкупност от малки творчески колективи – екипи.

     Налице са силни индикации за нарастваща роля на периферията в традиционни централизирани организации като военните. Но за това ще стане дума по-късно, а сега нека преминем към видовете структури.