Съдържание

Хората не желаят да живеят вечно.

Те просто не искат да умират.

Станислав Лем

 

     По същността си организациите са социални системи. Специфичното за тях е, че включват в основата си биологичен компонент – хората. Именно този биологичен компонент е причината за наличие на много чисто биологични характеристики на поведението им. Една от тях е жизненият цикъл на организациите, който протича според последователността, типична за всяка биологична система.

     Организациите „се раждат“, кипят в „страстите на юношеството“, наслаждават се на „зрелостта“ и неизбежно „стареят“. И точно както хората – копнеят за „безсмъртие“. Но докато при нас краят е неизбежен, то при организациите като че ли има по-голям шанс да го поотложат.

     В този раздел ще се „поразходим“ през живота на една организация и заедно ще потърсим „философския камък“, който освен че превръща всичко, до което се докосне в злато, но и носи така мечтаното безсмъртие. И защото заговорим ли за безсмъртие, неминуемо се докосваме до езотериката, ще повдигнем завесата на една организация, която май го е намерила – франкмасонството.

     Възползвайки се от аналогията с най-съвършената биологична система – човека, нека да формулираме етапите в живота на една организация и да ги представим схематично на фигура 13. Етапите са: възникване (1), растеж (2 и 3), зрелост (4) и упадък (5 и 6). Всеки от тях има своята специфика.

Организационна ефективност през етапите на развитие на организацията.

Фигура 13. Организационна ефективност през етапите на развитие на организацията.

     На етап 1 – възникване, организацията се развива изключително динамично. Екипът е изпълнен с ентусиазъм. Организацията има идея какво точно ще прави, но тази идея е широка и открита за поправки. Все още нямаме фокусиране върху точно определен продукт или услуга. Инвестира се във всяка възможност, която се счете за печеливша, т.е. – поддържат се много инвестиционни възможности, без ясно фокусиране върху определена от тях. Отношенията в организацията са силно колегиални. Структурата е базова с наченки на йерархични отношения. Хората са по-скоро колеги, отколкото началници и подчинени. Екипът е изпълнен с ентусиазъм. На тази основа организационната култура е без ясно изразена ценностна система – тя се създава сега. Наблюдава се конкуренция на ценности и поведенчески модели. Правилата тепърва се налагат. Културата е динамична и силно се влияе от индивидите. Влиянието на лидерите е изключително голямо, но и се наблюдава борба за лидерската позиция. Въпреки че културата често на този етап е без ясен акцент, то като цяло може да се твърди, че предприемаческият дух и някаква степен на риск се толерират. Заражда се конкуренция между индивидите и ценностите. Цени се творчеството и инициативността. Взаимопомощта не е много характерна, но има комфорт и свобода на индивида. Организационната ефективност нараства и това се дължи преди всичко на иновативността и предприемаческия дух.

     Постепенно целта на организацията се избистря и тя се ориентира върху конкретна инвестиционна ниша (пазар на стоки или услуги). Като че ли организацията е намерила пробив на пазара и се устремява със всички сили да навлезе в новото поле. Навлиза се в етап 2 – първоначален растеж

     Приоритетите на организацията са като цяло установени, функционирането е с избрана ясна цел. Започва формирането на единна ценностна система. Тя най-често съответства на тази, внесена от наложилия се лидерски екип. Отношенията остават колегиални. Служителите се оценяват до голяма степен по това как допринасят за духа на колективизъм. Нараства и конкуренцията в индивидуален план. В организацията настъпва своеобразна надпревара за поемане на отговорности, доколкото високата отговорност е залог за бъдещ статут в йерархията. По тази причина индивидуализмът е все още силно изразен. Склонността към риск се толерира в по-малка степен, но все пак е налична. Йерархията в структурата започва по-ясно да се очертава. На тази основа в ценностната система на организацията се появяват печелившите поведенчески модели на отношенията ръководител – подчинен. Растежът на организацията е най-бурен и това се дължи на запазените степени на иновативност и предприемачество в съчетание с ясно фокусиране върху целево направление (пазарна ниша и предмет на дейност).

     Постепенно нещата в организацията започват да се подреждат. Изясняват се отношенията между колегите, знае се кой кой е и какво може, започва разслояването по йерархията, уточняват се процедурите на работа, формира се политика за качество и се засилва вътрешният контрол. Организацията навлиза във втората фаза на растежа – етап 3. На този етап се наблюдава своеобразно „обръщане на организацията към себе си“. Организацията вече е установила целите си, избрала е пазарна ниша и предмет на дейност. В тази връзка в културата се е формирала ценностната система, свързана с целите и приоритетите на организацията. Тяхното възприемане във все по-висока степен става важен критерий при оценяване на служителите. Бурните процеси на възникване и първоначален ръст са отминали и организационната „митология“ вече е попълнена с истории за ранната възраст на организацията. Същевременно се оптимизира структурата и се въвежда протокол на комуникиране между членовете. Налага се система от вътрешни за организацията поведенчески правила. Склонността за риск рязко намалява и се заменя от ценностната система на лоялността. Намаляването на степента на индивидуализма плавно се компенсира от нарастване на колективистичния дух. „Костната система“ на организацията започва да се „втвърдява“. Все по-нарастващ е делът на стандартите за функциониране и свързаните стандартни процедури. Отзивчивостта към клиента не е задължително да се повлиява, но са възможни първи индикации за намаляване. Организацията запазва темп на нарастване на ефективността, който основно се дължи на оптимизирането на функцията и структурата и установяване на системата от вътрешни отношения. Започва и първият отлив на членове. Това обикновено са индивиди, чиито ценности не съвпадат с тези на организацията или пък индивиди, които организацията така и не е приела и те са неудовлетворени от достигнатата позиция. Ако на етап 2 имаше стремеж за поемане на нови отговорности и „територии“, то на етап 3 започва по-скоро да се пази завоюваното.

     Веднъж установила се и изработила „перфектна“ структура, съответстваща на функцията, организацията навлиза в етапа на зрелостта – 4. Организационната култура е установена. В нея настъпват бавни промени под влияние натиска на средата или дирижирани от ръководството. Скоростта на промените зависи от степента, в която установената организационна култура е отворена за възприемане на външни ценности, както и от лидерската воля за адаптация. Организацията на този етап е склонна сама да усложнява системата от процедури на функциониране, което неминуемо е в ущърб на новаторството. Говори се за „баланс между новаторство и традиции“ и за „замяна на революционните сътресения с еволюционно развитие“. Бавно се прокрадва носталгия по романтичния период на възникване и растеж. Като цяло организационната култура става все по-устойчива на влияние, резистентна на резки промени, избягваща риск и почиваща на традиции. Иновацията и предприемачеството често протичат по сложна процедура на оценяване и одобряване. За съжаление, ако организацията не внесе адаптационни модели в ценностната си система, нейното функциониране и динамика на развитие започват бавно да отстъпват на динамиката на развитие на средата. Всъщност именно тук е ролята на мениджмънта – да моделира организацията с цел поддържане на висока адаптивност. Ръководителите следва да имат предвид, че в условията на установена организационна култура промените са бавни, за разлика от предходните етапи, и тяхната продължителност често надвишава мандата на ръководството. Остро се поставя въпросът за приемствеността в ръководството. Приемственост в ценностната система, в приоритетите и в инициативите, включително и за промяна. Организационната ефективност като правило е константна с възможна лека тенденция за намаляване. Тази устойчива ефективност се дължи най-вече на поддържането на установени процеси и традиционна ценностна система.

     Неминуемо организациите регистрират спад на функционалността и навлизат в началната фаза на етапа на стареене – 5. Това се дължи на усложнена структура, диверсификация, децентрализация и други процеси, които нарастват в зрелите организации. Намалената функционалност на организацията като правило внася елементи на криза в организационната култура. Рязко се противопоставят привържениците на традиционните ценности и поведенчески модели, и набиращите аргументация и ръст новатори. Лидерите са изправени пред сложния избор за тотална промяна или „движение по инерция“. И решение трябва да се вземе в кратки срокове. Много често под натиска на фактора време инициативите остават без краен резултат, в управлението се прекъсва приемствеността и се редува безкраен низ от „тези и антитези“. Лидерите се сменят, преди да завършат концепциите за промяна. Като цяло ръководството се „подмладява“. В организацията се оформя силно текучество. И около относително стабилното ядро от „стари кадри“ се сформира динамична маса от нови служители с неясна ценностна ориентация. Именно в този процес ролята на лидера е жизненоважна за овладяване на тенденцията за разпад. Навреме внесени нови функционалности, нови ресурси и ориентиране към краткосрочен резултат са основните мениджърски похвати, които възпират тенденциите за разпад и мотивират организацията. На тази база умелият лидер следва да експлоатира възможността „да върне“ организацията назад във времето и да внесе такава промяна, че да моделира условията на периодите на възникване и растеж. При това няма проблем да се извика на помощ митологията на организацията с акцентиране на стари кризи и постъпките на основателите. Именно балансът на традиции и новаторство може да се изрази в позоваването на организационната история за поведение в условията на криза. Това на практика означава намиране на нова функционалност, на нов пазар и тяхната атака. През първата фаза на упадък на организацията организационната ефективност намалява, като това се дължи на неадекватната функция и структура и липсата на адаптивност в ценностната система на организацията.

     Ако процесите на загуба на функционалност през първа фаза на упадъка не се преодолеят, навлиза се във втора фаза на упадък – 6. Рязката загуба на функционалност и системен разпад са неизбежни. Всякакви терапии са закъснели. Организационната култура е тотално неадекватна и в дълбока криза. Служителите буквално се разбягват. Единствената роля на съществувалия в дълъг период културен модел на организацията е, че той може да смекчи някои социални аспекти на разпада и да послужи за реализация на групи от бившите служители на нови места, било поради лични познанства, било заради професионализъм и умения. Процесът на този етап е необратим и ролята на лидера и мениджъра често е символична. Краят е неизбежен.

     Едва ли има читател, който да не прави паралел с организацията, в която работи. Нека и ние направим един.

     Уважаеми колеги офицери, чували ли сте за организация с високо текучество (особено на младите кадри и ръководството), с усложнена структура и „задушаваща“ бюрокрация? Познавате ли организация, в която ръководителите са изправени пред сложния избор за тотална промяна или „движение по инерция“ и предприетите инициативи за промяна все не се вместват в мандата на ръководството? Виждали ли сте организация, в която инициативата и новаторството са изправени пред „стена“ от процедури на съгласуване и утвърждаване, където даже в ежедневието царуват постулати като прословутата подводничарска мъдрост: „Липсата на инициатива на море е предпоставка за безаварийно плаване!“?

     Всъщност не ви ли се струва, че работите в такава организация?

     Ако е така, то значи, че тази организация се намира на етапа на стареене (да не казваме упадък). И позволете да не приемам обвинения в песимизъм. Защото се помни една друга организация, когато най-възрастният на борда на 40-годишна подводница бе 33-годишният ѝ командир, а средната възраст на екипажа бе около и под 25 години. Когато тези момчета, потънали в заеми, без платен наем и с безработни съпруги се „изяждаха“ за една грешна маневра, провалена торпедна атака, петминутно закъснение за явяване по тревога. Когато екипажът събираше пари, за да купи електрически крушки и четки за боядисване. Когато неписаното правило на дивизион подводници беше „прави каквото трябва, а да става, каквото ще“?

     Помни се и как последната подводница си замина с етикета „ненужни и остарели способности“. Аз помня, защото по стечение на обстоятелствата бях последният ѝ пълноправен командир и имах честта да сваля гюйса на прощалната церемония. Някога тогава и там – на ветровития ноемврийски пирс през 2011 г., организацията като че ли безвъзвратно прекрачи в „зимата на старостта“, а вятърът отнесе последните надежди на поколения офицери за промяна.

     С две думи – помня друга организация и как бавно, но последователно тя се трансформира в подходящо място за тихо дослужване на моето и близките поколения офицери. Може би помнят и други.

     Но нека отговорим на въпроса „Ще загине ли тази организация?“. За щастие, не. Но не защото нещо се случва, а защото това е изкуствена организация, която е създадена с важното предназначение „гарантиране на суверенитета, териториалната цялост и независимостта“ на Републиката. Ако беше икономическа организация – отдавна да е изчезнала на свободния пазар, но в случая това е недопустимо. Организацията е поставена в остра ресурсна и ценностна криза и ежегодно ѝ се прилага нещо като „бюджетна реанимация“ – малко преди края се влива ресурс за поддържане на съществуването за още малко време (обикновено до края на политическия мандат).

     За нещастие не само тази организация е в това състояние. Но доколкото този въпрос е встрани от темата за жизнения цикъл на организациите, нека се върнем на въпроса – „Какво може да се направи с цел преодоляване на етапа упадък в организациите?“.

     Оказва се, че редица организации ползват техники за преодоляване на упадъка. За целта ни трябва поглед в практиката на истински „стара“ организация.

     Ето че дойде ред на франкмасонските организации, защото те наистина са древни. Толкова древни, че и те не помнят кога точно са възникнали. Изследването на тези организации ми отне значително време, но повярвайте, оказа се, че те изобщо не са обвити в толкова тайнственост, за която се говори. Просто почукай и те отварят.

     В тези организации се ползват няколко техники за забавяне на стареенето. Ето ги и тях:

  1. Мандатност на ръководството.
  2. Внимателен кадрови подбор.
  3. Роене при достигане на критична маса.
  4. Многостепенна вътрешна йерархия.
  5. Въвеждане на цикличност на функционирането.

     Нека разгледаме тези техники по-подробно, започвайки с мандатността.

     Мандатността е кадрови модел, касаещ предимно ръководните нива. Класически за ръководна позиция се кандидатства с програма за мандата. Тази програма включва най-общо визия и мисия на организацията, главни цели и основни ценности (принципи). Но моля, обърнете внимание – времевата перспектива на визията в частност и програмата като цяло е с продължителността на мандата! Тази продължителност обикновено е 4-5 и рядко до 6 години. Броят на последователните мандати обикновено е ограничен до 2. Получава се максимален период на престой на ръководството около 8 години. Запомнете това число 8, защото скоро отново ще го срещнем! Класически на ръководителя се дава право да назначи (или предложи за назначение) най-близките си помощници – управленския екип. Как се развиват събитията през мандата? Нека разгледаме ръководство, заемащо позиция за два последователни мандата от сумарно 8 години.

     Обикновено първата година е подготвителна, независимо че се кандидатства с готова програма за управление. Тази година е за доуточняване на плановете, подготовка на мащабните промени и други организационни въпроси. Новото ръководство се „съгласува“ с колектива. Т.е. на колектива се дава време да свикне, да възприеме необходимостта за промяна, да участва лично (или да му се даде усещането, че участва) в планирането на промяната. Именно затова, дори и програмата за промяна да е предварително готова, необходима е тази първа година.

     На втората година се пристъпва към действие. Плановете се задвижват, промените се инициират. Стартират се инвестициите.

     Това продължава и през третата и четвъртата година, но там акцентът трябва да е в изпълнението на плана и неговата периодична актуализация.

     Най-ранните резултати се очакват на четвъртата година и рядко през третата. Но липсата на резултати на четвъртата година е ясен показател, че нещо не е наред.

     Именно по тази причина тогава (на четвъртата или петата година) следва да се даде равносметка. Тази равносметка се дава по много прост начин – прекратяване на мандата поради изтичане на продължителността му и нова процедура за назначаване на ръководство. Ако ръководството е било успешно – печели се нов мандат. Нека бъдем честни – дори и при не толкова успешно ръководство новата процедура за назначаване на ново управление, особено в случаите, когато това става чрез избори, се подготвя от старото ръководство и дори само по тази причина класически се печели втори мандат.

     Както и да е. Нека навлезем във втория мандат. Сега вече инициативите могат да се стартират направо – без изчакване, защото колективът вече се е „напаснал“ с ръководството. Но промените почти винаги са с по-слаба интензивност от тези през първия мандат. И в по-краткосрочен план. Те отнемат обикновено първите две години на втория мандат (петата и шестата година от общата продължителност на двата мандата). И ако през първия мандат обикновено се атакува средата на организацията (пазара), то през втория мандат като че ли ръководството се обръща „навътре“ към организацията – занимава се със структури и процедури. Това е по две причини.

     Едната е, че новата (подобрена) функция на организацията през първи мандат изисква нова структура.

     Но има и друга причина – ръководството предусеща края на мандата и се стреми да се „окопае“ в организацията, като си осигури позиция и поддръжници след изтичане на срока на управлението му.

     През втората половина на втория мандат промените са като правило малки и се прокрадва рутината в съчетание с „умора“ от динамиката на предходните години. В организацията бавно се появяват симптоми на начало на стареене – очевидна е необходимостта от нова смяна на ръководството. Поради факта, че промяната е жизнено важна и допускането на старото ръководство е нецелесъобразно (то така се е окопало и сраснало с организацията, че почти сигурно ще успее на изборите), не се позволяват повече мандати.

     По повод ограничението на броя на мандатите не мога да не припомня периода 2014 – 2016 г., когато няколко пъти в качеството ми на заместник-ректор се наложи да заместя проф. Медникаров в Съвета на ректорите. Знаете ли с какво се занимаваше Съветът? С възможността всеки университет сам да решава дали да ограничава мандатите на ректора до два! И да не мислите, че това е защото ректорите (професори и доценти, тук-там академици и член-кореспонденти) са прости хора и не знаят за принципите на мандатността? Не, разбира се! По лични мотиви – за да поотложат с малко неизбежния край. Аз, както се полага на заместник-ректор сред ректори, си мълчах и тайно се надявах това да се случи, но не по лични, а по институционални мотиви. Защото Военноморското училище е застраховано от подобна глупост, а другите университети, освен колеги, са ни и конкуренти. Защо да спасяваме конкуренцията от толкова „елегантно самоубийство“? За щастие тази инициатива отшумя и не мога да не се възхитя на доц. Мария Фъртунова, тогава Директор на дирекция „Висше образование“ в Министерството на образованието, която някак си много елегантно устоя на некоректната инициатива.

     Да, ново ръководство ще има. Но какво става с приемствеността? Не е ли добре да вземем един от заместниците на стария шеф и да го изберем? Хем е „навътре“ в нещата, хем няма да има „лов на вещици“! Като че ли да – намерихме решение. Защото това с лова на вещици си е стара практика. Годините ми във флота, а и после в образователната система, както и погледът към държавното ръководство ми показаха много примери, в които организациите (университети, поделения и министерства) се превръщаха в села от времето на Великата октомврийска революция, където идват „червените“ и посичат „белите“ и обратното. Точно както в популярната песен на руската рок група „Любе“ – „Русские“ [1].

     Като цяло назначаването на заместник на стария началник е добра идея, но и много опасна.

     Положителното е, че приемственост ще има и най-вероятно стресът за организацията ще е спестен или поне смекчен.

     Но има и опасности – ако новият ръководител просто поеме „юздите“ и по инерцията на рутината „приспи“ организацията. Нека да спестим и нарастващото „отчаяние“ и негодувание на противниците на „стария режим“.

     Ето по тази причина следва назначаването на стар заместник за нов ръководител да е внимателно обмислено и на база негова ясна програма. Този ръководител, независимо от лоялността си (много хубава дума, за жалост напоследък ползвана със съдържанието на „преданост“) към стария началник, трябва да е готов за силна промяна, която отново да извади от „летаргията“ на рутината и да върне организацията в етап на растеж[2]. Този въпрос ще засегнем малко по-подробно при разглеждането на „любовния триъгълник“ командир – заместник командир (административен заместник) – началник на щаба (учебен заместник).

     Преди да завършим с мандатността, нека видим откъде е произлязла тази по мое мнение прекрасна техника.

     Търсенето в Интернет няма да доведе до нищо – корените на тази техника се губят в древността. Нека тогава отидем и ние в древността, но хиляди години назад – в епохата на ранната Критско-минойска цивилизация и да спрем на остров Крит [3].

     Време, изпълнено с мистика. Светът преминава от матриархат към патриархат. По-решителните и амбициозни нови богове-мъже постепенно се налагат над богинята-майка в митологичните схеми. Но тя все още е силна. Нейно олицетворение на остров Крит е богинята Афродита, асоциирана с планетата Венера. Времето е изпълнено с духовност – все още не е измислен будилникът, мобилният телефон, реалити програмите и всички онези глупости, които уж облекчават съществуването ни, а ни откъсват от природата-майка. И логично очите на хората са вперени в звездния небосвод, където е и тя – планетата, олицетворяваща богинята-майка. За внимателния наблюдател от древната епоха закономерността на движение на небесните светила е доказателство за божественост, но и предизвикателство. Тези закономерности диктуват управлението на ранния свят: времето за сеитба, за жътва, религиозните празници – всичко.

     Нека затова погледнем небесното движение на планетата, символизираща Афродита.

     Цикълът на Венера е 584 дни, т.е. 1,6 години. През съответния период Венера се наблюдава от Земята на точно същото място спрямо Слънцето. На всеки осем години Венера изпълнява т.нар. пентагонален цикъл[4] (описва с движението си пентагон) и се наблюдава от Земята на точно едно и също място спрямо звездите, в това число и спрямо съзвездията на зодиака. Взети поотделно, местата на Венера през петте периода на пентагоналния цикъл описват пентагон на фона на зодиака. По този начин на всеки осем години Венера „започва“ да описва нов пентагон, но отместен на 2° по-напред по зодиака.

     Пентагон – „замириса“ на езотерика! Да, защото времето е било такова – изпълнено с мистиката на космическото познание.

     В света на земята е управлявал царят – божественият син на майката богиня, в нашия случай – Афродита. И неговото управление е било силно свързано с осемгодишния пентагонален цикъл на планетата Венера. Сега сетихте ли се, че трябваше да запомним осмицата – класическата продължителност на два мандата? Защото този цар е бил с осемгодишен мандат! На всеки осем години, в навечерието на новия пентагонален цикъл на Венера, царят е бил ритуално убиван (ама наистина), погребван (засяван) в земята (утробата на богинята-майка) и възраждан чрез назначаването на нов цар с началото на следващия пентагонален цикъл на Венера.

     Това е най-древното описание на мандатна система. Малко непонятна за нас, но напълно съответстваща на мистицизма и драматизма на епохата. В кръга на шегата – снемането на лидер след два мандата често си е направо убийство! Само си припомнете какво се случи с ректора на Медицинския университет в София след смяната му през 2016 г.

     Поразява съвпадението: осемгодишен пентагонален цикъл на Венера – мандат на древния цар – класическа продължителност на максималния традиционен двумандатен срок на съвременното управление. И на всичко отгоре – пентагон. Може ли да е съвпадение? Разбира се! Но след като се запознах с техниките на франкмасонските организации, не вярвам толкова лесно в съвпадения.

     Нека спрем дотук с мандатността и преминем към следващата техника за забавяне на стареенето – кадровият подбор.

     Независимо от факта, че процесите в организациите са обективни, то субективното влияние на личностите е голямо. Именно по тази причина подборът на кадри е от съществено значение. Поне две са важните страни на този подбор – зрелостта на индивида и хармоничното му вписване в организацията.

     Интересен е подходът на франкмасонските организации и по двата въпроса.

     По отношение на зрелостта следва да посочим, че те са елитарни организации и не приемат когото и да е, независимо от богатството му. Класически приемат доказали се и успели хора. Стабилното финансово състояние не се афишира, но е необходимо за комфорта вътре в организацията.

     При това имат изискване към възрастта. В техните среди битува поговорката, че „масонът започва работа по обед“. Това в никакъв случай не значи, че се спи редовно до 11 ч. Означава, че кандидатът трябва да се приеме в житейския стадий на зрелостта, когато младежките страсти са прекипели и натрупаният опит доминира над емоциите в поведението.

     Въпросът с хармонията също е важен. Приемът в масонските ложи става само по препоръка, а не само по собствено пожелание. При това има процедура за предварително съгласие на всички членове, включително и от други ложи с крайно гласуване по задължителен таен модел. И забележете, за отхвърляне на една кандидатура не се търси мнозинство, а са достатъчни само три гласа против!

     Тази техника води до хармония в организацията, мъдрост в решенията и дава база за разумно прилагане на другите техники за управление, в това число – и за забавянето на стареенето. Може да се обобщи, че кадровият подбор е базова техника по отношение на другите модели за забавяне на стареенето на организациите и по-скоро създава предпоставки за тяхната реализация.

     От друга страна техника, която директно атакува стареенето, е роенето при достигане на критична маса.

     На по-късен етап ще потърсим релация между организационната ефективност и членската маса. Към момента нека просто приемем, че такава съществува. При достигане на повече от три йерархични нива в централизираните организации и повече от около 50 членове започва нарастване на емоционалната неудовлетвореност на членовете и рязко спада организационната ефективност. Организацията започва изкуствено да старее.

     Ето че франкмасоните са намерили и тук решение. Тяхната организация е с четири йерархични нива – три в ложите и едно над тях. Нивото над ложите е силно символично и по-скоро координиращо – животът е вътре. А ложите поддържат членска маса до около 50 души. Когато няколко ложи доближат до тази бройка членове, те се събират и създават нова ложа, като отделят на доброволен принцип част от членовете си. Това „кръвопускане“ е свързано с избор на нов ръководен състав и определено подновява организацията (ложата).

     Паралелно с роенето има и друга техника, забавяща стареенето – многостепенната вътрешна йерархия.

     Класически масонството е процес на самостоятелно и групово усъвършенстване. В този процес е приета многостепенна система. Първите три степени са свързани с т.нар. „синьо масонство“. Това са степените „чирак“, „калфа“ и „майстор“. Но след тях съществуват и още 30 степени на „червеното масонство“. Тези степени създават постоянно предизвикателство пред членовете.

     От една страна, те карат членовете постоянно да се готвят за нещо ново и по този начин, заангажирайки вниманието им, създават усещане за постоянно изкачване в йерархията. Това е изключително полезно за снемане на недоволството от членовете. Те дори поощряват тази техника на своевременно израстване в йерархията чрез легендата за техния идол – Хирам Абиф, който е убит от недоволстващи калфи, които не са допуснати до тайната на майсторството.

     Хайде да си представим „кариерата“ на един масон. Приет „по обед“, т.е. след около 35-годишна възраст и усвояващ по една степен на година. Достигането на 33-а степен е някъде след 60-65 години, когато започва последователно оттегляне от активната работа.

     От друга страна, многостепенната система представлява процес на колективно обучение и въвежда годишни цикли на работа, които много наподобяват академичната учебна година. Така чрез тези цикли се създава изкуствена динамика в системата и организацията се рестартира всяка година. Това „рестартиране“ на практика „подмладява“ организацията.

     Посочените пет техники, а именно: мандатност, кадрови подбор, „роене“, ползването на многостепенна вътрешна йерархия и въвеждането на цикли на функциониране са сред арсенала на древната организация на франкмасонството за забавяне процесите на организационно стареене.

     Интерес представлява въпросът дали тези техники се прилагат осъзнато. След като се запознах с членове на организацията и получих информация за техниките, моето очакване беше, че тези модели се прилагат с ясното съзнание, че „подмладяват“ организацията. Учудването ми бе голямо, когато научих, че това не е така. Никой не е поглеждал на тези техники от подобен ъгъл. А на въпроса защо се прилагат, отговорът е, че това се прави по традиция. Всъщност тези техники са заложени в масонските „лендмарки“ – наследени правила, които не се променят. Приемайки тази хипотеза, налице са две възможности.

     Първата е, че в еволюционен порядък тези техники са възникнали постепенно и са се утвърдили. Но погледнато честно, вероятността подобни модели да възникнат по пътя на случайността, чрез утвърждаване на организационни модели в еволюционен порядък е според мен сравнима с вероятността торнадо да връхлети склад за метални отпадъци и във вихъра му да се получи „Боинг 737“[5].

     Именно затова има логика във втората хипотеза, че в исторически план е достигната степен на развитие на познанието за управлението, която е довела до осъзнатото разработване на подобни управленски техники и въвеждането им в практиката. На по-късен етап произходът на тези техники е забравен, а през „тъмните векове“ на средновековието е изгубен. По тази причина тези техники са оцелели единствено в организации, традиционно спазващи лендмарките си. Точно такива организации като франкмасонството, което с неспиращо усърдие търси изгубените тайни.

     Едва на настоящия етап на развитие познанието за управлението е достигнало зрелостта, необходима за разкодирането на същността на дълго съхраняваните от традицията модели (лендмарки).

     Ако възприемем втората хипотеза, то означава, че и в други стари организации се съхраняват подобни техники. Нека ги потърсим.

     Всъщност не се налага да търсим много – подобна организация ни е под ръка – военната организация.

     Да вземем една военна организация, за която са се запазили достатъчно исторически данни – римската армия. Оказва се, че с изключение на мандатността, тя прилага всички изброени техники. Внимателният подбор на кадрите е налице. Съществува вариант на роенето под формата на ограничаване броя на подчинените до нива, осигуряващи емоционален комфорт на членовете и управляемост. Цикличността чрез подготовката на военните е добре позната. А сложната вътрешна йерархична система е безспорен „патент“ на армията.

     Доколкото тези техники са за забавяне на стареенето, то следва да се спомене, че в армията се прилагат и други подобни правила, касаещи този път управляемостта.

     Това е ограничаването на директно подчинените до правилото 7±2, ползването на 3-4 нива на йерархия в рамките на единно организационна формация, периодично „стягане“ на организационния порядък чрез системата за строяване на войските. На тези две техники ще обърнем много подробно внимание, а на този етап само ще ги споменем.

     И военните, също като франкмасоните, не знаят точното съдържание на тези техники. Те просто са ги наследили по традиция, губеща се в дълбоката древност. Но ревностно ги пазят и прилагат.

     Нека спрем до тук с франкмасонските и военни техники за „подмладяване“ на организацията и да потърсим други модели.

     Всъщност си заслужава да споменем два модела: ползването на относително постоянен управленски състав в съчетание с динамична членска маса и изкуствена вътрешна йерархизация.

     Голяма част от проблемите, свързани със стареенето на организацията, произтичат от натрупващата се рутина и ниската емоционална удовлетвореност в изпълнителския състав на организацията. Именно по тази причина редица организации „си спестяват“ ползването на сериозна членска маса и низовите им структури са на практика отворени и с висока динамика на състава. Типичен пример са политическите партии. На практика тези организации се състоят предимно от ръководство. Функционерите в низовите структури се набират на базата на симпатизанти и/или хора, решили да се отдадат на политическа кариера. По този начин, според активността на низовия член се решава дали той да бъде „изтеглен“ в ръководството. Обикновено издигането в ръководния състав става или чрез избор от симпатизантите, или чрез номиниране от съществуващото ръководство. Възможно е и съчетание от двата модела.

     По този начин, от една страна организацията си спестява всички потенциални проблеми, произтичащи от поддържането на постоянна членска маса, а от друга страна си осигурява периодично вливане на „нова кръв“ в ръководството, която освен че е носител и на нови идеи, но и тези идеи допадат на симпатизантите. Цялата членска маса се мобилизира в редките случаи на избори и обществени прояви.

     Когато този модел се съчетае с мандатност, налице е чудесен инструмент за преодоляване на застаряването.

     Следва да се отбележи, че модификации на модела се ползват и от икономически организации. Компании като „Орифлейм“ (Oriflame), „Ейвън“ (Avon) и подобни са типични примери.

     Следващият модел е изкуствената вътрешна йерархизация. За възприемането на техниката нека дадем един пример.

     В една компания напуска ръководител на междинно звено (началник на отдел), който е имал няколко подчинени. Двама от тях са подходящи за издигане на овакантения пост. Какво да се прави?

     Ако се назначи единия – другият ще се обиди и е налице риск за сериозни сътресения и снижаване на организационната продуктивност. Ако се назначи външен човек – подобна ситуация, но вече с двама отегчени и неудовлетворени от работата.

     „Геният“ на мениджъра решава – вика двамата на разговор, обяснява им ситуацията, назначава единия на овакантения пост (началник на отдел), а другия повишава от експерт в отдела в „заместник-началник на отдел“ с уговорката, че при следващо овакантяване на ръководен пост някъде в организацията ще го заеме той. Дотогава заместник-началник на отдел не е имало, защото не е нужен. Сега обаче, за да институционализира промяната се въвежда и за да има задължения се решава, че всички експерти вместо да се отчитат направо на началника на отдела (както е било досега), вече се отчитат на заместника, а той прави обобщен отчет пред началника на отдела. Абсолютно излишна процедура, но въведена, за да се чувства комфортно новият заместник. И моделът проработва, но проблемът е скрит в бъдещето.

     Минава време, всички служители и ръководството са се сменили. Но това, което е останало, е практически излишната позиция на заместник-началник на отдел. Новите ръководители са наясно, че тя е излишна, но не я снижават в ранг до експерт, защото на нея вече има нов човек и не искат да го обидят. Всички са забравили как е въведена тази позиция, но фактът е, че я има и се заема от нови и нови хора, следващи напълно излишната процедура за обобщаване на отчетите на експертите в отдела. Събитията се развиват като в старата руска поговорка за това как стават нещата – „първия път от глупост, а след това по традиция“.

     Ето че в организацията е протекла излишна вътрешна йерархизация. Ако в първия момент тя е била нужна и е решила проблем, то в следващия вече е излишна и вредна.

     Описаната техника на изкуствена вътрешна йерархизация очевидно е опасна и може да изиграе точно обратен ефект. Тук е добре да се спомене, че техниките за забавяне на стареенето са като всички класически лекарства – предозирането е опасно. Именно затова ролята на мениджъра е изключително важна, защото негова е преценката каква техника да приложи.

     По тази причина ще продължим задълбочаването в мениджмънта на организациите, като преминем на следващо ниво – организационната структура. При представянето на структурния аспект на системите през цялото време ще се придържаме към практическата насоченост на разработката, а именно – как познанието да допринесе за по-успешно управление.


[1] Нека цитираме и текста:              „…Белые рубят красных

Красные рубят белых

Мир далеко-далёко

Виден в окошках узких

Русские рубят русских …“ Любэ – Русские.

[2] Нека само споменем, че интересен модел за осигуряване на приемственост се ползва в ротарианските организации. При тях следващият ръководител на организацията се знае предварително и често по важни въпроси заседава „съвет“ в състав старият ръководител, настоящият ръководител и бъдещият ръководител.

[3] Джоузеф Кембъл – Маските на бога. Западна митология. Стр. 57.

[4] Осем години са пет последователни цикъла от 584 дни. Всяка точка на началото на подобен цикъл се явява връх на пентагон (или петолъчка – пентаграм) спрямо планетите на зодиака.

[5] Сравнението е заимствано от писателя Майкъл Крайтън.