Съдържание

Ако вие не управлявате реалността,

тя ще започне да ви управлява.

Вадим Зеланд

 

     Запитали един офицер какво може да прави, освен да воюва. Без да се замисли, той отговорил: „Да вземам решение и да нося отговорност!“. И наистина е така. Дори не съм убеден дали всички военни могат да воюват, но в умението им (или по-скоро – желанието им) да управляват съм абсолютно сигурен. Именно затова при представяне на функционалния аспект на системите ще започнем с управлението.

     След това ще минем през жизнения цикъл на системите и стремежа им към „безсмъртие“, и на това ще приключим с функционалния аспект на организациите.

     Ще си спестим сложните математически преобразувания за описание на целевото функциониране, логистичните уравнения и абстракциите на Теорията на множествата за описание на входно-изходните зависимости, а ще се постараем да представяме само тези моменти от функционирането на организациите, които са съчетание от силна приложна ориентация и лесно възприемане.

     И защото всеки желае да управлява – да започнем с управлението.

     Нека направим уговорката, че целият учебник е посветен на управлението. Познанието няма никакъв смисъл, ако не ни носи практическа полза, а това, което е от полза за организациите, е умението да ги ръководим.

     Именно по тази причина тук се излагат само основите на модела на управление на организациите, а по-късно се навлиза в детайли по конкретни теми.

     Класически управлението се дефинира като формиране на желано поведение в обекта на управление. Но това поведение не е самоцел. То се стреми към достигане на желано крайно състояние. Нека тогава обобщим, че управлението на една организация е по същността си процес на привеждане на тази организация в желаното от нас състояние. Но следва да се уточни, че се включва цялата дейност в този процес – от формулиране на желаното състояние, през процеса на достигането му, до поведението на организацията в това състояние.

     Нека вземем една компания, която произвежда конкретен продукт. Искаме да се произведе определено количество продукция с конкретно качество. Тогава желаното крайно състояние е устойчива компания, произвеждаща продукция по съответен зададен от нас стандарт. Управлението включва решаване на поне няколко въпроса: избор на продукция и качество; определяне на облика на компанията, способна да произведе желаната продукция; трансформиране на компанията в новото състояние; ръководство в процеса на производство, както и ред съпътстващи функции, като администриране, финансова отчетност и други. Налице е комплексен процес, започващ от решението какво искаме да правим и каква компания искаме да сме, до „отегчителната“ дейност по ръководство на производствените работи в техните технологични детайли. Казано по друг начин – следва да се решат въпроси, вариращи в широкия диапазон от стратегически избор до непосредствено изпълнение.

     Възникват поне три въпроса:

  1. Как да съгласуваме толкова разнотипни управленски дейности в логически единен процес?
  2. Възможно ли е (способни ли са) едни и същи хора да ръководят тези разнотипни управленски дейности?
  3. Как плавно да променим акцента от „високото“ ръководство на избора на цели до „ниското“ ниво на ръководство на изпълнението (производството)?

     Именно поради тези въпроси се налага да се изгради система за управление. Доколкото тази система е елемент на организацията, то ние ще я адресираме като подсистема за управление.

     Тази подсистема се изгражда класически на три нива: стратегическо, тактическо и оперативно. Това е последователността на нивата отгоре надолу в йерархията на подсистемата за управление. Схематично нивата са представени на фигура 5.

 

Фигура 5. Логически модел на планиране – поглед „отгоре-надолу”.

Фигура 5. Логически модел на планиране – поглед „отгоре-надолу”.

 

     Ето че класическият военен „подскочи“. „Как така?“ ще пита той. „При нас нивата са в последователност стратегическо, оперативно и тактическо“. Ще обясним по-късно, но за да избягваме объркване с военната система, най-ниското ниво на фигура 5 ще наречем операционно.

     Тези нива имат ясно разделение на функционалните отговорности. То може да се опише по следния начин:

  1. Стратегическото управление осигурява организационна политика в дългосрочен времеви мащаб, която отчита промените във външната среда и в организацията като цяло. Класически стратегическото управление се свързва с мисийно целеполагане и определяне на желано крайно състояние (визия). Допълнителен приоритет на това управление е дефиниране на организационни цели за постигане на желаното крайно състояние.
  2. Тактическото управление е процес на точна оценка на конкретна ситуация и осигуряване на съответен подходящ отговор. Този процес класически се свързва с разработване на целева стратегия (система от едновременно и последователно изпълнявани задачи) и с динамично поддържане на функционирането по конкретните задачи от целевата стратегия. На това ниво се извършва и детайлизирането на задачите чрез избор на технология за изпълнението им.
  3. Операционното управление на практика „материализира” тактическото управление и може да се определи като процес на текущо управление на типови дейности по изпълнение на стандартните производствени процедури.

     За въвеждането на порядък и осигуряването на контрол се развиват различни модели на управление. Тези модели на управление са представени на фигура 5. Нека да въведем някои понятия, които ги описват накратко.

     Първата група понятия е свързана с предназначението на организацията. Класически такива понятия са мисия и визия.

     Популярна дефиниция за мисия (mission statement) е „кратко описание на фундаменталната цел на организацията”. Отговаря на въпроса „Защо съществува организацията?[1].

     От своя страна, визията (vision statement) се определя като „описание на бъдещето на организацията, но се явява и нещо повече от това – тя е вдъхновението и общата рамка на стратегическото планиране”. Отговаря на въпроса „Къде желае да отиде организацията?”. По същността си визията е желано бъдеще състояние.

     Разликата между мисията и визията се описва като разлика във фокусирането на стратегическите схващания във времева перспектива. Докато мисията се „фокусира върху настоящото състояние на организацията, то визията се фокусира върху бъдещето”.

     Заслужава внимание и едно по-подробно тълкуване на понятията. Подходяща основа е предложена от Чарлз Хил (Charles Hill) и Гарет Джонс (Gareth Jones) в „Стратегически мениджмънт[2]. Нагледно представяне на предложения от тях модел е направено на фигура 6.

     Формулирането на мисията се представя като неделим компонент на „първата стъпка на стратегическия мениджмънт, представяща общата рамка или контекст, в които се разработва стратегията”. Авторите сочат четири основни компонента на първата стъпка на стратегическия мениджмънт: „причината за съществуване на организацията, наричана често мисия; назоваване на някакво желано бъдещо състояние, определяно често като визия; назоваване на ключовите ценности, на които организацията се е посветила; заявяване на основните цели”.

     Двете нови понятия „ценности” и „главни цели” съответно кореспондират с типа на организационна култура и „прецизните и измерими желани крайни състояния за организацията[3].

     Заслужават внимание т.нар. „главни цели”. Тези цели следва да „конкретизират с висока точност какво трябва да постигне организацията, за да реализира мисията и визията си”. При това, главните цели следва да са:

  1. „Прецизни и измерими”.
  2. „Адресиращи важни проблеми”.
  3. „Предизвикателни, но реалистични”.
  4. „Прецизиращи срока на достигане винаги, когато това е възможно”.

      Като цяло главните цели се подразделят на цели на функционирането и цели на развитието. При това главните цели са конкретизация на желаното крайно състояние във всички важни области и във всички случаи, когато това е възможно.

     Очевидно е, че първа стъпка на стратегическото планиране се свежда до следните четири елемента: дефиниране на изходното състояние, желаното крайно състояние, ценностната база на организацията и основните цели. При това може да се твърди, че целите „материализират” идеята за прехода от настоящо към желано състояние, придавайки на този преход конкретна времева рамка и давайки базата за формулиране на системата за контрол на процеса.

Фигура 6. Модел на стратегическо планиране на Чарлз Хил и Гарет Джонс.

Фигура 6. Модел на стратегическо планиране на Чарлз Хил и Гарет Джонс.

     Класически стратегията се разработва на основата на първа стъпка на стратегическото планиране, като се избира основа за анализ на идеята за преход и се разработват стратегически планове по четирите области на управление: функционално, бизнес, глобално и корпоративно.

     Доколкото представеният на фигура 6. модел на стратегическо планиране по Чарлз Хил и Гарет Джонс залага на конкретна техника – SWOT-анализа[4], то следва да се отбележи, че са налице и други възможности и не е удачно на момента да се конкретизира модел.

     От друга страна, желаното крайно състояние е едно времево отражение на предназначението на организацията върху конкретен бъдещ момент. Казано по друг начин – визията е идея за мисията, проектирана върху конкретна времева перспектива.

     В заключение, подходящо е описаният логически модел да се визуализира чрез привеждане на кратка метафора. За целта нека отново да погледнем фигура 5.

     Ако се приеме, че мисията е съвкупност от възможни цели на организацията във възможни условия на средата, то конкретната за даден момент мисия може да се представи като окръжност, чиято площ представя възможните предназначения (цели) на организацията. Отдалечавайки се от конкретния настоящ момент във времева перспектива, натискът на средата свива тази площ по смисъла, че степента на непредсказуемост нараства и ограничава валидността на целите във времето. Това може да се представи като конус с основа настоящия момент и връх в посока на времевата перспектива, който е на времево отдалечение от настоящото, съвпадащо с реалната ни възможност да правим всякакви прогнози за бъдещето на организацията. В основата на конуса е окръжността, символизираща диапазона на крайната цел.

     Ако пресечем този конус с равнина, съответстваща на конкретен бъдещ момент, ще получим окръжност, съответстваща на нашите виждания за предназначението на организацията към този момент. На практика, тази окръжност е визията за конкретния бъдещ момент.

     Споменахме визия за конкретен бъдещ момент. Нека уточним този момент с въпроса „Колко далечна е перспективата на стратегическия план?“.

     Отговорът е интересен – визията не е коректно да се формулира за време, надхвърлящо продължителността на мандата на ръководството!

     Защо? Защото няма отговорност. Истинският военен отново следва да „подскочи“ – „Защо мандатът на ръководството – та ние планираме 10-20 години напред?“. Нека не коментираме, а само да запитаме: И колко от тези планове се сбъднаха?

     На въпросите с мандатността и военната специфика на планиране ще се спрем по-късно, а сега да продължим с класическия модел на планиране.

     Стигнахме до мисия, визия и цели, дефинирани на стратегическо ниво. Очевидно е, че тези цели следва да се развият в целеви стратегии. Това става чрез планове. Логиката на съответствие на по-ниските по ранг планове на стратегическата формулировка се възприема по-лесно, когато на фигура 5 погледнем „отгоре“. Тази перспектива е представена на фигура 7.[5]

     На тактическо ниво класическият подход за разработване на целева стратегия за изпълнение на стратегическите цели е правенето на т. нар. тактически планове. Тези планове трябва да се разбират като аналог на целевата стратегия и е удачно определението „система от едновременно и последователно изпълнявани задачи за достигане на цел[6].

Логически модел на планиране – поглед отгоре.

Фигура 7. Логически модел на планиране – поглед отгоре.

 

     Но нека си зададем един въпрос: „Само чрез планове ли се управлява?“. Ако вземем за пример икономическа организация от среден мащаб, та дори и от голям – колко от ръководителите имат планове за нещо повече от обслужване на кредити (и то само защото банките отпускат кредити срещу бизнес план)?

     „Да, но при нас динамиката е висока!“ ще каже в оправдание мениджърът. То защото при военните динамиката е ниска, но нека приемем това обяснение. Във висока динамика се налага прилагането на алтернативна на тактическите планове управленска практика. Тази практика може да се обобщи като подход за управление чрез поставяне на задачи. Това управление не значи, че няма план, но той е базов и се намира „в главата“ на мениджъра или е производен на тактически план, който в динамиката на средата така се е променил, че няма смисъл и време за коригирането му. За изпълнението на този план той прави оперативки и поставя задачи.

     Тактическите планове и поставянето на задачи не бива да се възприемат като взаимно отричащи се алтернативи, а като взаимно допълващи се практики, които съществуват паралелно.

     Логическото продължение на тактическото планиране на операционно ниво са т.нар. операционни планове, които материализират тактическите задачи в технологичен производствен процес. Заслужава да се посочи, че релацията „задача – операционен план” е аналогична на „цел – тактически план”. На тази основа операционните планове са типични за продължение на подхода за управление чрез тактически планове и както се вижда от фигура 7, те не поддържат управлението чрез поставяне на задачи.

     Управлението чрез поставяне на задачи се поддържа основно от постоянно действащи планове и планове за еднократно използване.

     Тези планове се срещат и като поддържащи тактическите планове, но на по-ниското операционно ниво.

     За рутинни и с относително висока повторяемост задачи и при двата подхода за управление на тактическо ниво се ползват т.нар. постояннодействащи планове. Твърде често те са познати в практиката като инструкции, паметки и т.н.

     За изпълнението на частни задачи с относително ниска повторяемост и висока степен на обвързаност със спецификата на ситуацията се ползват еднократни планове. Логично е, че те са по-типични за операционно продължение на подхода за управление чрез поставяне на задачи, отколкото за управлението чрез тактически планове. Въпреки това, те не са изключени и във втория случай.

     Това е логиката на процеса на планиране в организациите.

     Но ние споменахме, че военните организации имат четири нива на управление. Остава да отговорим защо.

     Доколкото на този въпрос ще се спрем отделно и по-задълбочено, тук само ще посочим, че тристепенната система за управление със стратегическо, тактическо и операционно ниво е по-разпространена при организациите с естествен произход.

     От своя страна, организациите с изкуствен произход са силно контролирани от надсистемата и с ограничена автономност. Ето защо тяхното стратегическо ниво, ако не изцяло, то във висока степен е елемент на надсистемата. За да компенсират произтичащите от този факт ограничения, организациите с изкуствен произход са развили в процеса на еволюцията си едно управленско ниво между стратегическото и тактическото. По причина, че това ниво първо се е появило при военните и там се е занимавало основно с планиране, организиране и водене на операции по военния смисъл на това понятие, това ниво е наречено оперативно. В англоезичната литература  „operational level” се отнася както за оперативно, така и за операционно ниво. Някой ще каже „Горките англоезични – не им достигат думи в речника, за да разграничат двете нива!“. Не е така, разбира се. Просто оперативното ниво и свързаното с него Оперативно изкуство се развива и обособява първо в източната военна школа и когато през ХХ век се пренасят в западната школа се заимства директно вече възприетата терминология. От тук и произтичащите обърквания. На възникването на оперативното изкуство ще посетим отделен раздел.

     На практика ние представихме само един аспект от управлението – планиране. Освен планиране, управлението включва още функции. Според Анри Файол (Henri Fayol) валидни са следните пет функции на мениджмънта[7]:

  • Планиране;
  • Организиране;
  • Командване;
  • Координиране;
  • Контрол.

     Доколкото тези функции са дефинирани преди повече от век, то съвсем логично е, че в тяхната формулировка са настъпили значителни изменения.

     Сравнително актуален прочит на съвременното съдържание на управлението се предлага от Лутър Гълик (Luther Gulick) и Линдал Урвик (Lyndall Urwick)[8]:

  • Планиране (Planning);
  • Организиране (Organizing);
  • Управление на личния състав (Staffing);
  • Ръководство (Directing);
  • Координиране (Co-Ordinating);
  • Докладване (Reporting);
  • Бюджетиране (Budgeting).

     Тук ще се ограничим само до изброяването на функциите, а на по-късен етап ще се спрем по-подробно на влиянието им върху формирането на структурата на органа за управление.

     А сега нека се пренесем на един по-атрактивен въпрос – развитието на организациите.

То ще бъде представено в две перспективи. На първо място ще проследим това развитие в по-глобалния исторически план, а впоследствие ще се спрем на жизнения цикъл на една организация.


[1] Независимо от множеството определения (около 15000 за търсене в Интернет с ключово словосъчетание „mission definition” и с ползване на търсачката на Google), цитираните определения за мисия и визия са заимствани от сайта Small Business: Canada. Причината да се изберат тези определения е най-вече, че точно по този начин те са се наложили в мениджмънта.

[2] Hill Ch., Jones, G. Strategic Management. 2008, cтр. 11-17.

[3] Следва да се отбележи, че организационните ценности не са пълен еквивалент на организационната култура, а по-скоро – един от нейните аспекти. Например, според Едгар Шчеин (Edgar Schein) организационната култура е трислойна, като най-външният слой са видимите атрибути (формулирани мисия, визия, цели, организационна структура и т.н.), наречени „артефакти”; следва слоят на ценностите и „най-дълбоко” се намират „скритите” фундаментални и широко приети допускания, на които се гради цялата логика на поведение и разсъждения. В допълнение, налице са и множество трактовки на основните цели.

[4] SWOT-анализът е широко популярна техника от стратегическото управление, разработена от Алберт Хъмфри (Albert Humphrey). Анализът се извършва в четири перспективи: (1) „плюсове” (Strengths); (2) „минуси” (Weaknesses); (3) „възможности” (Opportunities); (4) „опасности” (Threats).

[5] Идеята за приведената логическа връзка между мисията и визията, както и самите фигури са заимствани от образователния сайт на Nelson Education Ltd.

[6] Величков, В. Целева устойчивост на военните формирования. С., 2003, с. 31.

[7] Van Vliet, V. (2011). Five functions of management (Fayol).

[8] Gulick, L. H. (1936). Notes on the Theory of Organization. L. Gulick & L. Urwick (Eds.), Papers on the Science of Administration (pp. 3–35