Съдържание

По-лесно е да се управлява нация, отколкото четири деца.

Уинстън Чърчил

 

     Често срещана конфигурация за структуриране на управлението на организациите е тройката. На военните тя е до болка позната: командир, заместник-командир и началник на щаба. Във военната сфера тя се е прехвърлила и в ръководството на военните учебни заведения: началник, заместник-началник по административна част и логистика и заместник-началник по учебна и научна част.

     Тази конфигурация се среща и в икономически организации като: изпълнителен директор, заместник-директор по производство и заместник-директор по пласмент.

      Независимо че някъде се срещат повече заместници, ние ще се ограничим до конфигурацията от трима ръководители. Нека вземем класическия „триъгълник“ – командир, заместник-командир и началник на щаба.

     И докато за командира всичко е ясно, то проблемът, който възниква може да се обобщи с въпроса: „Кой е по-големият началник – заместник- командирът или началникът на щаба?“.

     За да си помогнем с отговора, нека вземем един системен атрибут – организационната култура. Ще прескочим многообразието от определения за култура и ще посочим само общото, което обединява тези определения:

  • схващането за културата като съвкупност от ценности, убеждения, ритуали и т.н.;
  • ролята на културата – общоприетото схващане е, че тя служи като изходна позиция за възприемане на заобикалящия ни свят;
  • схващането, че културата предопределя поведението на индивида и се формира на подсъзнателно (културологично) ниво.

     Очевидно се налага тезата, че културата кореспондира с отношенията в структурата. От своя страна отношенията са релациите, които се задават на системата, за да работи тя правилно. Всъщност следва да се допълни – задават се или възникват. Абстрактният характер на отношенията води до това, че те влияят върху поведението на организацията в различни условия и в този смисъл създават спецификата на реагиране на системата в конкретни ситуации, на тяхна база възникват системните свойства. Всъщност културата предопределя във висока степен възникващите в структурата отношения.

     От друга страна, налице е разбирането, че културата служи като изходна позиция за възприемане на заобикалящия ни свят. В този смисъл е очевидна релацията на културата със системните свойствата.

     Въпреки тези силни релации, изхождайки от определенията за отношения и свойства, а от друга страна – за култура, не може да се твърди по никакъв начин, че те се припокриват.

     Това, което обаче може да се твърди, е че културата се заражда в съвкупността на структурата, влияе върху възникването на релации и свойства и предопределя възприятията на системните компоненти и тяхното поведение в индивидуален и общ план. Доколкото тази култура е присъща по възникване само на съвкупността, очевидно тя може да се свърже с понятието синергия. Т.е. – организационната култура възниква като производна на съвкупността и влияе впоследствие на индивидите, които са участници в тази съвкупност.

     На тази основа организационната култура е синергично свойство на системата, възникващо на база на индивидуалните културни особености на компонентите, формиращо се в процеса на функциониране и влияещо на възникването на релации и свойства на организацията и предопределящо възприятията на системните компоненти и тяхното поведение в индивидуален и общ план.

     Организационната културата се определя по множество начини. Съществува изобилие от дефиниции и класификации. Нека ние се спрем на един популярен модел за определянето ѝ – модела на „Инструмент за оценка на организационната култура“ (Organizational Culture Assessment Instrument – OCAI). Този модел е представен на фигура 57. Разработен е от Ким Камерън (Kim Cameron) и Робърт Куин (Robert Quinn) през 1999 г.

 

 

Фигура 57. Видове организационна култура според модела на „Инструмент за оценка на организационната култура“ (Organizational Culture Assessment Instrument – OCAI).

 

     Удачно е да се внесе малко ясното за видовете култура.

     Клановата култура поддържа развита социална среда. Индивидите се чувстват като част от голямо семейство. Приликите между ценностните системи на индивидите са големи. Ръководителите се възприемат като ментори и по-старши членове на семейството. Традициите и съпричастността са силните интегративни сили на организацията. Поставят се акценти върху развитието на човешките ресурси и другарството. Изповядват се силни морални ценности. Успехът се свързва с грижата за хората и удовлетвореността на клиентите. Насърчава се екипността, съпричастността, взаимопомощта и консенсуса.

     Лидерството се свързва с менторство, поддържане на екипността и помощ в обучението.

     Основните ценности на организацията са съпричастността, комуникацията и развитието.

     Ефективност се постига чрез развитие на човешките ресурси и насърчаване на съпричастността.

     Стратегиите за развитие на качеството са упълномощаване, екипност, съпричастност на служителите, отворена комуникация и развитие на човешките ресурси.

     Адхократичната (иновативната) култура поддържа енергична и работеща социална среда. Поемането на риск се толерира. Лидерите са също склонни да рискуват и са иновативни. Експериментите и иновациите са сред основните инструменти на организациите. Акцентира се на изявата. Дългосрочните цели често се свързват с усвояването на нови ресурси. Поощрява се въвеждането на нови продукти и високите достижения. Окуражават се индивидуалната изява и свободата.

     Лидерството се свързва с предприемачество и иновации.

     Основни движещи ценности са иновацията, промяната, бързата реакция.

     Организационна ефективност се цели чрез иновативност, визия и нови ресурси.

     Основните мениджърски стратегии се свързват с изненада, нови стандарти, предусещане на потребностите на пазара, устойчива промяна и креативни решения.

     Пазарната култура е ориентирана към постигане на резултати и силно поощрява изпълнението на работата и завършването на задачите. Индивидите се концентрират върху целите и поддържат конкурентен дух. Лидерите се възприемат като основни двигатели на изпълнението, производители и състезатели в същото време. Управленският стил е твърд и залага на високи очаквания. Необходимостта от победа в съревнованието на пазара крепи и вдъхновява организацията. Репутацията и успехът са от особена важност. Дългосрочните цели се свързват с поддържане на конкурентоспособност и достигане на конкретни цели. Успехът се свързва с пазарното присъствие. За ключови се считат конкурентните цени и пазарното лидерство. Организационният стил се свързва с конкурентоспособността.

     Лидерският стил е вдъхновяващ, състезателен и продуктивен.

     Основни ценности са пазарният дял, достигането на целите и изгодата.

     Ефективност се преследва чрез агресивна конкуренция и фокус към клиента.

     Политиката за качество разчита на стратегиите за определяне на клиентските очаквания, повишаване на продуктивността, създаване на партньорства, повишаване на конкурентоспособността, привличане на клиентите и доставчиците в бизнеса чрез заинтересуваност.

     Йерархичната култура поддържа структурирана и формализирана работна среда. Процедурите се считат за първостепенни. Лидерите преследват ефикасност (най-пълноценно усвояване на ресурсите). Налице е стремеж организационното функциониране да бъде плавно и с минималното необходимо напрежение. Организацията се сплотява от формалните правила и политики. Дългосрочните цели преследват стабилност и резултати при минимални усилия и плавно изпълнение на задачите. Успехът се дефинира с надеждни доставки, плавно планиране и ниски цени на продукцията и услугите. Мениджмънтът се стреми да гарантира прогнозируемост на работата и разходите (цените).

     Лидерският тип е координиране, наблюдение, организиране.

     Основните ценности са ефикасност, навременност, постоянство и еднообразие.

     Ефективност се преследва чрез контрол и ефикасност.

     Стратегиите за усъвършенстване на качеството разчитат на отстраняване на грешките, измерване, контрол на процесите, системно разрешаване на проблеми и прилагането на инструменти за качество.

     Всеки от четирите типа организационна култура се проявява в конкретен ръководен стил. Тези стилове са представени на фигура 58.

Фигура 58. Връзка между лидерския стил и организационната култура по модела на „Инструмент за оценка на организационната култура“.

     Нека представим накратко стиловете на ръководство:

  1. Иноватор (Innovator):
  • Живеещ с промяната;
  • Мислещ креативно;
  • Създаващ промяна.
  1. Брокер (Brocer):
  • Създаващ и поддържащ силна база;
  • Договарящ съгласие и съпричастност;
  • Представящ идеи.
  1. Производител (Producer):
  • Работещ продуктивно;
  • Насърчаващ продуктивна работа и среда;
  • Управляващ времето и стреса.
  1. Ръководител (Director):
  • Създаващ визия, планиращ и поставящ цели;
  • Назначаващ и организиращ;
  • Делегиращ ефективно.
  1. Координатор (Coordinator):
  • Управляващ проекти;
  • Назначаващ работа;
  • Управляващ няколко функции.
  1. Наблюдател (Monitor):
  • Наблюдаващ индивидуалната изява;
  • Управляващ колективното представяне;
  • Управляващ организационното представяне.
  1. Подпомагащ (Facilitator):
  • Създаващ екипи;
  • Прилагащ вземане на решение чрез съпричастност;
  • Управляващ конфликти.
  1. Ментор (Mentor):
  • Разбиращ проблемите на служителите;
  • Комуникиращ ефективно;
  • Развиващ подчинените.

     Очевидно е, че както във видовете култура, така и в стиловете на ръководство има положителни и отрицателни черти. Именно по причина възможността да се ползват всички положителни черти и да се компенсират недостатъците е удачно ръководството да е носител на всички видове култура. Казано по друг начин  – добре е всички видове култура да са застъпени в ръководството. Нека за тази цел да „разпределим“ видовете култура между командира, заместник-командира и началника на щаба. Оказва се, че не е трудно.

     Командирът определено трябва да е носител на пазарната култура. Той е човекът, който активно контактува с околната среда и представя организацията. Съответстващите ръководни стилове на производител и ръководител най му прилягат.

     Едва ли има по-подходяща фигура от началника на щаба за носител на иновативната култура. Като ръководител на мрежовия орган за управление, новаторството му е присъщо. Негова е задачата да генерира идеи и инициативи. Ролите на иноватор и брокер напълно му прилягат.

     На заместник-командира се полага йерархичната култура. Той е този, който „владее“ администрацията, крепи йерархията и регулира вътрешните процеси. Той се грижи за организационното представяне и разпределя работата[1]. Ролите на координатор и наблюдател напълно му съответстват.

     Но какво стана с клановата култура?

     Клановата култура няма обособен представител, а е дисперсирана между всички ръководители. Тя е атрибут както на командира, така и на началника на щаба и на заместник-командира. Тя произтича от принадлежността им към възпитаниците на едно военно училище, от членството им в един и същи клуб и други. Няма да е коректно, ако пропуснем да споменем, че в определен исторически период имаше конкретна фигура, която носеше клановата култура – заместник-командирът по политическата част.

     Нека сега видим кой е по-големият началник – заместник-командирът или началникът на щаба.

     Класически по-големият началник е този, който командва, когато командирът отсъства. А това е заместник-командирът. Защо е така? Защо заместването не се повери на по-иновативния и творчески настроен началник на щаба? Именно защото е по-иновативен и творец. Защото рискът му е присъщ и може за краткото време на заместване да стартира новаторски инициативи, които истински „да впечатлят“ завърналия се от отпуск командир. Не че новаторството и инициативата нямат място в управлението. Да, те са добре дошли, но под строгия надзор на командира и от негово име. Именно затова командирът предпочита през краткия период на отсъствието му да се кара „постарому“, без „изненади“. А има ли по-добър инструмент за това от назначаването на заместник-командира да командва временно? Няма. Защото заместник-командирът е този, който пази йерархията и е „втренчен“ в правилното протичане на рутинните процеси. Именно затова при кратките отсъствия на командира подходящият заместник е заместник-командирът.

     Но какво става, когато командирът напусне – кого назначаваме на овакантената командирска длъжност?

     Нека пак се вгледаме в характеристиките на културата. Очевиден е фактът, че близостта между иновативната и пазарната култура е много по-висока от близостта между пазарната и йерархичната култура. Значи ли това, че началникът на щаба е по-подходящият за назначаване на овакантената длъжност? Определено да! И не само заради близостта на културите, а заради развитата иновативност на началника на щаба, която е така важният инструмент за изваждане на организацията от летаргията на рутината, която жизненият цикъл на организациите сочи, че неизбежно настъпва.

     В дълъг период тази практика на назначаване на заместник-командира за кратко заместване и началника на щаба на овакантена длъжност съществуваше. Тя бе плод на наследяване от съветската военна школа – стара военна школа, където както и в съвременната американска школа науката е интегрирана в техниките на управлението. Зад ежедневните процедури в тези школи стоят научни институти и корпорации. Да, науката е скъпо нещо. Връщайки се на описаната практика на заместване, по неясни причини тя се промени от наложена неясна система на номиниране по субективни критерии. Получи се нещо като в трилогията на Толкин: „нещо, което не трябваше да бъде забравяно, бе загубено“. Това, което се загуби е научният подход, който предопределя управленските процедури. В никакъв случай не е препоръчително да се прилага описаният по-горе модел към момента стихийно, защото за съжаление обстановката във военната организация е далеч от базиране на познанието. А няма нищо по-безсмислено от прилагането на наука в ненаучна среда.

     Но нека повдигнем един въпрос – „Как противопоставянето между началника на щаба и заместник-командира да се преодолее в ежедневието?“.

     Отговорът е семпъл – чрез активна намеса на командира. Той трябва категорично да въведе правила и да направи две неща: да разграничи функционалните отговорности на двамата си заместници и ясно да ги позиционира в йерархията.

     Що се отнася до разграничаване на функционалните отговорности – въпросът като че е ясен и лесен, и няма да се спираме на него.

     По-деликатна е темата с разграничаване в йерархията. Нека отново прибегнем до лендмарките на франкмасоните.

     Масонските ложи се управляват от конфигурация тройка: майстор на стол, първи и втори надзирател. Проблемът е с възможно противопоставяне на двамата надзиратели. Функционално те са разграничени по смисъла, че отговарят за различни категории масони – калфи и чираци. По-сложен е въпросът с разграничаване в йерархията.

     Това разграничаване започва още с наименованието на длъжностите: „първи“ и „втори“. И се задълбочава от процедурите. Има ритуали, в които майсторът на стол (началникът) не се обръща директно към втория надзирател, а кара първия да предаде думите му. Нищо че са в една стая и се чува отлично – просто се подчертава йерархията.

     Именно подобни техники следва да прилага и командирът. Да обяви със заповед кой е първи и втори заместник. Да дава думата при обсъждания първо на по-младшия в йерархията, а по-старшият да се изказва непосредствено преди командирът да е обобщил. Периодично да предава своите разпореждания към началник щаба чрез заместник-командира. Но в никакъв случай да не допуска, когато е на работа заместник- командирът да командва началника на щаба. И най-важното – да събере двамата си заместници и в частен разговор да им изясни правилата на процедурите по командване и заместване, да ги изслуша и да получи съзнателното им съгласие. Нека не спира да ги събира – поне един път месечно извън работно време да го прави и всячески да поощрява сближаването в личен план между тях.

     Спазването на този комплект семпли препоръки ще доведе до ясни разделения във функционално и йерархично отношение на началника на щаба и заместник-командира по начина, който е показан на фигура 59. Казано по друг начин – ще са налице предпоставки управлението да е безконфликтно и пълноценно.

Фигура 59. Нагледно представяне на разделението във функционално и йерархично отношение между командир, заместник-командир и началник на щаба.

 

     През последните раздели натрупахме достатъчно препоръки и съображения, за да преминем към една по-деликатна и специфична тема – да погледнем на развитието на военното изкуство от гледна точка на организационната теория.


[1] У някого може да остане усещането, че разпределянето на работата и надзорът над административните процеси е дело на началника на щаба. Да, това е така, но само що се отнася до щаба. Извън него „царува“ заместникът на командира.