Съдържание

Трима я управляват, петима я осветяват,

седмина я правят справедлива и чудесна!

Франкмасонска лендмарка

 

Ежедневно в нашия живот се сблъскваме с групите. Ние членуваме в тях постоянно – в нашето семейство, на работа, когато се забавляваме с приятели и дори седнали в кафене с непознати хора на маса. Групите са навсякъде около нас и ние сме в тях, но не това е важното. За нас като управленци е интересно как тези групи могат да работят максимално ефективно и ефикасно. Доколкото предмет на нашето изследване са организациите като системи, то нека се фокусираме върху един аспект на групите – зависимостта между броя на членовете на групата и нейното представяне.

     Следва да се посочи, че поставеният въпрос е сравнително нов и „здравата теория“ по проблема е силно ограничена. Именно по тази причина при разглеждането му ще „сърфираме“ по деликатната граница между изследователска интуиция и научна теория.

     Независимо от ограничените теоретични разработки по въпроса, нека представим накратко някои от тях.

     Проблемът с оптималната членска маса винаги е вълнувал изследователите. За голяма част от тях този въпрос се ограничава до схващането, представено от мисълта на Аристотел: „цялото е повече от сумата на частите си“. Или казано по друг начин – до разбирането за наличие на синергия в организациите. Сериозно въпросът е поставен от професор Иван Стейнър (Ivan Dale Steiner) в книгата „Групов процес и продуктивност“ (Group Process and Productivity). Стейнер приема като факт, че „продуктивността на групата е равна на нейната теоретична потенциална продуктивност (това, което би се достигнало, ако всички налични ресурси се използват оптимално) минус неизбежните загуби поради наличието на групови процеси. Не предлага никакви доказателства за процесните ползи (придобивки), които може да са резултат от взаимодействието между членовете[1]. Зависимостта между продуктивността и броя членове според Иван Стейнър е представена на фигура 55.

 

Фигура 55. Зависимост между членската маса и продуктивността според Иван Стейнър[2].

 

     Проблемът, който вижда Стейнър, е свързан с факта, че съществуват „процесни загуби“, произтичащи от загубата на вътрешносистемен ресурс за поддържане на връзките на комуникация.

     Прави впечатление, че изобщо не се говори за синергия. Всъщност стойностният разговор за синергия започва Ричард Хекман (J. Richard Hackman). Той посочва, че групата може да преодолее „процесните загуби“ по два начина.

     Първият се свързва с възможността да „намери иновативни начини да преодолява процесните загуби“, а вторият се свързва със „синергичното взаимодействие“, чрез което да се намерят „нови източници на вътрешносистемни ресурси[3].

Допълнително към въпроса със синергията Хекман предлага модел за създаване на успешна група, предвиждащ 4 етапа, през които се формира групата. Препоръките се представят под формата на последователен отговор на въпроси. Целта на въпросите е да се избегнат проблемите на груповото взаимодействие. Всъщност тези проблеми не се ограничават само до процесни загуби, а са значително по-широкообхватни. Нека да ги споменем[4].

На първо място е проблемът със загуба на продуктивност в брейнсторминга (Productivity Losses in Brainstorming). Най-общо ефектът се заключава в парадокса, че група от определен брой индивиди генерира по-малко идеи, отколкото ако тези индивиди работят самостоятелно и се сумират идеите им. Популярно обяснение е, че това се дължи на „блокиране на продуктивността“ (production blocking), която се появява в процеса на слушане на другите и очакване на собствения ред.

     Следващият проблем е познат като „ефект на споделеното познание“ (Common Knowledge Effect). Заключава се във факта, че често уникалните знания на отделни членове на групата не се представят, доколкото е налице тенденция дискусиите да се формират около области на познание, споделяни от всички или болшинството членове.

     Друг проблем се свързва с ефекта на „груповата поляризация“ (Group Polarization). Оказва се, че груповите процеси имат интересното качество да „изострят“ нагласите към отделните проблеми. По този начин групата е склонна да формира по-поляризирано отношение към даден въпрос, отколкото това се прави в индивидуален план.

     На следващо място трябва да се спомене ефектът на „утвърждаване на предубежденията“ (Confirmation Bias). Неминуемо в груповите дискусии броят на аргументите в подкрепа на конкретна теза и в опровержение на тази теза нараства. По този начин значително се дава превес на предварително подготвени нагласи и се пренебрегват новите факти. Това води до вземане на решения на базата на недостатъчно информация и частично неглижиране на текущото състояние на проблема.

     Друг проблем на груповото решение е прекалената увереност (Overconfidence). Редица индивиди са склонни да демонстрират прекалена увереност по решението на проблеми, които са сложни и зависят от множество фактори. По причина на споменатите ефекти на споделеното познание и утвърждаването на предубежденията в групите е налице тенденция за усилване на този ефект.

     И нека завършим с ефекта на „натиск към еднообразие и групово мислене“ (Pressures Toward Uniformity and Groupthink). Неминуемо в процеса на развитие на груповата динамика се формира мнение, доминиращо групата. Съзнателно или не, но членовете на групата започват, ако не да го споделят, то поне да се съобразяват с него. Налице е реално опасност от демонстриране на конформистко поведение в индивидуален план и загуба на разнообразие. Колкото по-нисък е статутът (или познанието по дискутирания проблем) на отделния член на групата, толкова по-отчетливо е придържането към доминиращото групово мислене.

     Оказва се, че са налице редица проблеми, свързани с формирането на групите и протичащите в тях групови процеси. Част от процесите се свързват директно с размера на групите. Нека изброим някои наблюдения.

     Установено е, че с увеличаването на размерите на групата сплотеността и близостта между членовете намаляват. В големите групи е налице повече съревнование между членовете, повече противоречия и по-ниска сплотеност[5]. С увеличаването на броя на членовете на групата тяхната удовлетвореност намалява[6]. Оказва се, че колкото по-голяма е групата, толкова повече членовете чувстват заплаха и са подложени на забрани[7].

     По изследвания проблем в теорията е налице подчертан консенсус – в малките групи членовете им се чувстват по-комфортно. Определено обаче е налице проблем с ефективността. Налице са както изследвания, сочещи за по-висока продуктивност на големите групи, така и противоположни мнения. Със задача да установи „кой е прав“ се провежда изследване на зависимостта на организационната продуктивност от нейния размер и процеса на развитие. Резултатите от това изследване са представени от Сюзан Уилан (Susan A. Wheelan) в публикацията „Размер на групата, групово развитие и групова продуктивност“ (Group Size, Group Development, and Group Productivity). Нека обобщим резултатите.

     В изследването се залага на хипотезата, че е налице зависимост между груповото развитие и продуктивност. Колкото по-високо е нивото на групово развитие, толкова по-висока е продуктивността. При това се приема, че груповото развитие е на четири фази.

     През първата фаза – „формиране“ (Forming), е налице силна зависимост от лидера. Членовете се занимават с проблеми на безопасността и приобщаването си към групата. Налице е стремеж  за съгласие с лидера. Като цяло продуктивността е ниска.

     На втора фаза на групово развитие – „бурен етап“ (Storming), се формират противопоставяния и спорове. Налице е противопоставяне за формулиране на задачите и процедурите. Налице е вече съобразяване с някои от нормите, прокарани на фаза 1. Задачата е да се постигне консенсус по тези въпроси: задачи, процедури, норми. Продуктивността в резултат на конфликтите е отново ниска. Не всички организации преодоляват фазата. Но ако я преодолеят, навлизат във фаза 3.

     На трета фаза„нормиране“ (Norming), организацията се консолидира. Постигнатото съгласие по основните приоритети позволява тя да се ориентира към целта и да води консенсусен спор за ролите и дейностите, необходими за изпълнение на задачите. Продуктивността на организацията нараства.

     На четвърти етап – „изпълнение“ (Performing), организацията е фокусирана върху целта. Достига се максимална продуктивност.

     Именно поради спецификата на фазите изследването се фокусира върху два въпроса:

  1. Как броят на членовете влияе върху развитието на организациите?
  2. Как броят на членовете директно влияе върху продуктивността?

     Изследвани са 329 групи. От тях 186 са икономически ориентирани организации и 143 са неикономически. Броят на членовете в групата варира в диапазона от 3 до 25 души. На групите са поставяни различни задачи, като типът на задачите е позволявал тяхното декомпозиране и образуване на „подзадачи“. Резултатите показват, че няма съществена разлика между икономическите и неикономическите групи“ по отношението на размера, но такава е налице по отношение на процесите на групово развитие.

      По отношение на размера групите от 3 до 8 членове са сравнявани с тези от 9 и повече души. Разкрити са съществени различия.

     Групите от 9 и повече души се оказват по-зависими от лидера, имат необходимост от по-силно приобщаване и се вълнуват повече от въпроси, касаещи безопасността на индивидите. В тези групи е налице по-силно възприятие за конфликтност. Нивото на доверие е по-ниско и е налице по-ниска степен на вяра в организацията.

      На следващ етап на изследване групите са разделени в три обхвата: от 3 до 6 членове, от 7 до 10 членове и от 11 и повече души. Отново се наблюдават съществени различия. Оказва се, че най-малките групи (от 3 до 6) членове значително се отличават от другите, докато между групите от 7 до 10 и 11 и повече разликата е малка.

      На третия етап на изследване се формират два типа групи – от 3 или 4 членове и от 5 или 6 души. Между тези два типа разликите са отново значителни.

     Като цяло изследването формулира макар и общи, но показателни резултати, които могат да се обобщят по следния начин:

  1. Групите от 3 до 8 членове са значително по-продуктивни и напредват повече в развитието си от групите от 9 и повече членове.
  2. Групите от 3 до 6 членове са значително по-продуктивни и напредват повече в развитието си от групите от 7 до 10 и тези с 11 и повече членове.
  3. Групите от 3 до 4 членове са значително по-продуктивни и напредват повече в развитието си от групите от 5 до 6 членове.

     Заслужава да се обърне внимание върху стила на представяне на резултатите от изследването в публикацията на Сюзан Уилан. Ако може да се обобщи, той е строго научен и предпазлив. На практика така е със „строгата теория“ – тя се произнася „предпазливо“, базира се на солидни факти и избягва крайните заключения. По тази причина като че ли в представените до тук научни тези липсва отговорът на въпроса, който ни интересува – „И все пак, каква е зависимостта на организационната продуктивност от броя на членовете?“. Нека от този момент се насочим по-директно към него.

     Доколкото еволюцията на човечеството е неразривно свързана с еволюцията на организациите, то антропологията и еволюционната биология са подходяща база за изследване на проблематиката на оптималния състав. Именно по тази причина ще започнем с кратък обзор на изследванията на един антрополог – Робин Дънбар (Robin Dunbar). През 1992 г. британският изследовател Робин Дънбар публикува интересни резултати[8].

     Изследвайки 36 вида примати, той открива връзка между обема на специфичен дял от мозъка – неокортекса, а от друга страна – средния брой на индивиди в групата. Описана като математическа зависимост, тази връзка е следната:

 

                        ,                                             (6)

където:

N – броят индивиди в групата;

CR – съотношението на обема на неокортекса към обема на останалата част от мозъка.

     За човешките индивиди този брой е 150 (точната стойност е 147,8).

     Дънбар сочи, че някъде около този брой индивиди в социума започват осезателно да се обособяват групи и да се „отделят” организационно.

     За да потвърди наблюденията си, Дънбар се обръща към най-развитите организации – военните. Неговите изследвания са насочени към ротата (company). Проследявайки в исторически план броя на членовете на ротата,[9] Дънбар установява, че броят членове в ротата варира от 106 по времето на шведския крал Гюстав Адолф до 223 през Втората световна война (в армията на САЩ), като броят се установява през Втората световна война на около 170. Всички отклонения от 150 (148) членове са в границите на статистическата грешка.

     Валидността на получения резултат проф. Дънбар потвърждава с поредица от емпирични изследвания на устойчиви организационни формации както във военната сфера, така и в икономическата и дори – религиозната.

     Освен магическото число 150, в изследванията на Дънбар се появяват и множество интересни резултати, свързани с антропологични данни за племенните структури на общности от „ловци и събирачи”. Налагайки достъпните данни от етнографски проучвания се получава тримодално статистично разпределение, групирано както следва:

  • общности от 30 до 50 души (средноаритметична стойност 37,7);
  • общности от 1000 до 2000 души (средноаритметична стойност 1154,7);
  • общности от 100 до 200 души (средноаритметична стойност 148,4).

     Интерес представлява фактът, че освен като обособена племенна структура, третата група общности се среща като брой на членове на „подобщества”, обособени най-вече на родова основа.

     Дори и често оспорвани, резултатите от изследванията на Робин Дънбар генерират множество приложни тълкувания. Нека обаче преди да навлезем в сферата на тълкуванията, да обобщим казаното дотук в този раздел, доколкото това е „здравата теория“ по въпроса с оптималната членска маса.

     Определено може да се твърди, че е налице релация между членската маса и продуктивността на организациите. Тази връзка се свързва с влиянието на броя на членовете върху емоционалната удовлетвореност на членовете и от там влияние на емоционалната удовлетвореност върху продуктивността.

     Оказва се, че малките групи до 11 души са по-продуктивни от по-големите. При това най-голяма е продуктивността на групите от 3-4 души, следвани от тези с размер 5-6 души и по-големите от 7-8 души. За да се повиши продуктивността на по-големите от 11 членове групи, идва на помощ техниката на йерархизация с въвеждане на подчинени нива[10]. При това в по-глобален план се наблюдават исторически установени и биологично обусловени средни броеве на индивидите в големите групи, а именно:

  • общности от 30 до 50 души (средно 37,7);
  • общности от 1000 до 2000 души (средно 1154,7);
  • общности от 100 до 200 души (средно 148,4).

     На тази основа е удачно да очертаем параметрите на различните организации. Доколкото от този момент ще оставим интуицията да ни води в разсъжденията, то нека ползваме малко „по-спорни“ източници.

     Разсъждавайки над проблемите на търсене на оптимален брой на индивидите в организацията и приемайки, че този брой стимулира удовлетвореността на индивидите, което от своя страна се проявява като „креативност” на групата, Кристофър Алан намира редица потвърждения в организацията на общуване във виртуална среда. Зависимостта между броя на индивидите в групата и тяхната удовлетвореност е представена на фигура 56.

Фигура 56. Общо съответствие между „удовлетвореността” на индивида от груповата принадлежност и броя индивиди в групата според Кристофър Алан[11] (Christopher Allen).

 

Нека приведем някои разсъждения по въпроса с оптималната членска маса, започвайки с базовата организационна формация – двойката.

     Организацията от двама членове – диадата е наистина базова. В подобна организация няма алтернативи на поведенческите модели на членовете – те са даденост, с която следва всеки от тях да се съобразява. Определено е налице възможност за компенсиране на недостатъците на единия член от другия. Липсата на алтернативни връзки прави тази формация устойчива. Често свързаните в подобна формация добавят към чисто професионалната връзка и емоционална, което още повече сплотява организацията. За графиката на фигура 56 емоционалната удовлетвореност на двойката е взета за база, спрямо която се определя удовлетвореността на другите формации.

     Нека преминем към тройката. Независимо че е малка по размер, тази формация често се среща, особено в организирането на ръководството на големи организации. Формацията може да се представи като двойка плюс единица. Погледната в тази перспектива, такава формация е „обречена“ на противопоставяния. Очакванията са, че тройката е организация, в която двама постоянно се противопоставят, стремейки се да привлекат вниманието и симпатиите на третия. На тази база може да се твърди, че тройката е неустойчива комбинация. Много „мъдрости“ се разпространяват за тройката. Започвайки от схващането, че приятелство е възможно между „първия“ и „третия“, както и между „втория“ и „третия“, но никога между „първия“ и „втория“ и стигайки до популярната „житейска аксиома“, че „в любовния триъгълник единият ъгъл винаги е тъп“. Доколкото тройката трудно постига пълен вътрешен консенсус, това може да се експлоатира. Популярна практика е формирането на екип от трима пътни полицаи като инструмент срещу корупцията.

     Но тройката е по-творческа от диадата. Било заради противопоставянето на мнения, било поради по-големия брой членове, по творчество тройката надвишава двойката.

     Всъщност се оказва, че тройката е разпространена формация, но за да работи коректно е удачно да се йерархизира. Този въпрос ще се разгледа в по-голяма дълбочина в следващия раздел при изследването на военния вариант на „Бермудски триъгълник“ – командир – началник на щаба – заместник-командир. По тази причина ще се ограничим само до споменаване на факта, че тройката е разпространен вариант на ръководна структура.

     Противоречията в тройката логично се компенсират от четворката. Натрапва се усещането, че единственото по-хубаво на четворката от тройката е възможността да се формират две двойки. Нещо като момиче имащо среща с приятел, но поради ангажимент и с приятелка ѝ хрумва „гениалната“ мисъл да поканят и приятел на момчето, за да не скучае приятелката. Всъщност усещането е вярно – очакването е в рамките на конфигурацията четворка да се сформират две двойки. Това определено потиска типичните за тройката противопоставяния. От друга страна механичното нарастване на броя членове се очаква да доведе до повишаване на творчеството. Максималният брой връзки в групата е 6,[12] което не натоварва емоционално членовете с необходимостта от поддържането им.

И идва ред на наистина творческа организация – петорката. Ако продължим по аналогия с предходните конфигурации, имаме две оформени двойки и един индивид, който несъгласен със статуквото всячески се опитва да го промени. Както вече споменахме, тази конфигурация е разпространена в изследователските екипи. Чудесен пример за подобно решение в художествената литература ни представя Майкъл Крайтън в романа „Сфера“. Нека се опитаме да подредим ролите в конфигурацията, като раздадем прословутите „мислещи шапки“ на Едуард Де Боно (Edward de Bono)[13]:

  • Роля 1 – „бялата шапка“: реалистът в групата. Демонстрира строго придържане към фактите. Изисква информация в подкрепа или опровержение на всяко твърдение;
  • Роля 2 – „жълтата шапка“: оптимистът в групата. Демонстрира щастие и позитивизъм. При обсъжданията развива положителните черти и ползите на всяка опция, представя ги и ги отстоява;
  • Роля 3 – „черната шапка“: „отчайващият песимист“. Вижда само лошите страни и тенденции. Всичко подлага на съмнение. Източник на скептицизъм и недоверие;
  • Роля 4 – „зелената шапка“: истинският творец в групата. Фокусира се върху възможностите. Търси алтернативи и ги развива. Предлага нови концепции и нови гледни точки;
  • Роля 5 – „червената шапка“: действа по интуиция. Доверява се на чувствата си, води се от възхищението, страха и емоциите. Представя ирационалното мислене в групата.

     Ето че описахме петте роли. Нека сега ги групираме по двойки, ако разбира се е възможно.

     Дори и бързият прочит на структурата на конфигурацията налага извода, че бялата и зелената шапка имат висока степен на общност и „си пасват“. Аналогично стои въпросът с жълтата и червената шапки. Налице е и самотният индивид – черната шапка. Ето че има и от какво да не е доволен и прекрасно да оправдава черногледството си с липсата на партньор. Именно неговата роля (на черната шапка) е изключително важна за функционирането на екипа, защото неверието е истинският източник на творчество.

     Интерес представлява възможността да подобрим работата на екипа, но как? Като добавим нова роля, разбира се, и влезем в новата конфигурация на шесторката. Време е за новата роля:

  • Роля 6 – „синята шапка“: организаторът на екипа. Следи за спазването на механизма на дискусии, въвежда ред, води записи и други подобни организационни дейности.

     Забелязахте ли нещо? Синята шапка бе въведена не за да намерим партньор на черната шапка, а за да въведем организация. Тази организация ни е нужна, защото броят на комуникационните канали рязко нарасна. Ако в четворната конфигурация имахме шест двупосочни връзки, то в петорката те са 10, а в шесторката – 15. Спомняте ли си за „каналния капацитет“ и произтичащата възможност човек да степенува коректно до 5-6 дразнителя? На практика в петорката и в шесторката имаме повече от необходимия брой връзки. Подчертава се необходимостта от организатор (лидер). Ако в конфигурациите от 2 до 4 членове лидерската позиция ни бе силно необходима в тройката с цел да я йерархизира, то в конфигурации с пет и повече членове тя е задължителна. И още нещо – ролята на черната шапка. Очевидно подобна роля е необходима за провокирането на творчество в организацията.

     Ред е на „великолепната седморка“. Всъщност за нея вече достатъчно говорихме. Нека само да кажем, че там някъде – между 5 и 7 като че ли се очертава оптималната членска маса. Налице е пик на емоционалната удовлетвореност. Като че ли правилото „7±2“ се трансформира по-скоро в „7-2“.

     В следващите групи броят на връзките нараства и се оформя засилващо се емоционално неудовлетворение. То е най-отчетливо в диапазона от 12 до 20 членове, когато групите са прекалено малки за въвеждане на стойностна йерархия, но и прекалено големи за директно управление.

     Спомняйки си резултатите от изследванията на Робин Дънбар очакваме пикове на удовлетвореността около 38 членове, 148 членове и 1155 членове.

     Както обаче споменахме, в последните разсъждения доминира интуицията над безалтернативната теория. Нека в тази връзка потърсим популярни доказателства в заобикалящия ни свят. Доколкото изводите на Дънбар са правени на база на изследване на военните организации, то доказателствата във военното дело са безспорни. Затова нека отново се насочим към франкмасонските организации.

     В масонските лендмарки е популярна фразата „трима я управляват, петима я осветяват, седмина я правят справедлива и чудесна“. Става дума за ложата. Тримата, които управляват ложата, са майсторът на стол, първият и вторият надзирател. Това са всъщност офицерите, заети с управлението на групата. Петимата са офицерите, които водят ритуала по откриване, закриване и работа в ложите, а седмина са минималният брой членове, за да може ложата да работи и да взема решения. На практика имаме директно адресиране на три управленски конфигурации и то следните: споменатото разпространено звено от трима ръководители и две от най-творческите конфигурации – петорка и шесторка. Оказва се, че древните лендмарки не са подминали и тези „управленски трикове“ с оптималната членска маса.

     Те, лендмарките, ни водят и малко по-дълбоко. Масоните оприличават работата си с пчелите. Защото са работливи, ще каже някой. По принцип да, но твърде семпло за масонското умение да се изразяват с метафори. Всъщност пчелите демонстрират едно прекрасно еволюционно средство за групово размножаване – роенето. Именно тази техника прилагат и масоните с цел поддържане на емоционална удовлетвореност. И познайте кога се роят! Когато достигнат бройка около 50 членове. Тогава няколко ложи отделят от членовете си и сформират нова ложа с брой начални членове около 30. Налице е добра „игра“ с членската маса около оптималния брой 38, изчислен от Робин Дънбар.

     Ето и пример от нашето ежедневие. Спомняте ли си реалити шоуто „Големия брат“ (Big Brother)? Каква е целта? Най-общо идеята е да се провокират най-лошите черти на участниците и да се представи шоуто на фона на серия от скандали. Забелязали ли сте колко души влизат първоначално в шоуто? Над 12. А сега погледнете графиката на фигура 56 – този брой съответства на минимума на емоционалната удовлетвореност. На практика се създава неструктурирана група без обща цел и с брой членове, предполагащ емоционална неудовлетвореност и произтичащата конфликтност. Резултатът е налице – „най-грозното“ излиза наяве и шоуто започва.

     А забелязали ли сте какво се случва, когато броят членове падне под 7? Някак си бързо „претупват“ сценария и завършват шоуто. Защо ли? Много просто – имаме пик на емоционална удовлетвореност. Процесите се хармонизират и така важните за шоуто скандали намаляват рязко – на практика изчезват.

     Независимо че въпросът с оптималната членска маса, както неколкократно споменахме, е на „далечния край“ на теорията, то неговата приложност е безспорна. Може винаги да ползвате повдигнатите тези и представените примери в зависимост от това какво искате да постигнете – мислещ и работещ колектив или вариант на „Биг Брадър“.

     А ние нека адресираме един частен аспект на тази нова концепция – управленската тройка.


[1] Hackman, J. R. The design of work teams. Стр. 315-342.

[2] Графиката е заимствана от блога на Elisa Tan.

[3] Hackman, J. R. The design of work teams. Стр. 315-342.

[4] Направените по-долу разглеждания са изцяло заимствани от Susan Straus, Andrew Parker, James Bruce, Jacob Dembosky. The Group Matters. A Review of the Effects of Group Interaction on Processes and Outcomes in Analytic Teams.

[5] Bogart, D., & Lundgren, D. (1974). Group size, member dissatisfaction, and group radicalism; Fisher, P. H. (1953). An analysis of the primary group; Seashore, S. E. (1954). Group cohesiveness in the industrial work group. Така, както са цитирани от Susan A. Wheelan. Group Size, Group Development, and Group Productivity.

[6] Steiner, I. D. (1972). Group process and productivity. New York: Academic Press. Така, както е цитиран от Susan A. Wheelan. Group Size, Group Development, and Group Productivity.

[7] Gibb, J. R. (1951). The effect of group size and of threat reduction upon creativity in a problem solving situation. Така, както е цитиран от Susan A. Wheelan. Group Size, Group Development, and Group Productivity.

[8] Резултатите от изследванията на Робин Дънбар са представени в:

R.I.M Dunbar, „Neocortex size as a constraint on group size in primates,“ Journal of Human Evolution (1992), vol. 20, pp. 469-493.

R.I.M Dunbar, „The Social Brain Hypothesis“ Evolutionary Anthropology (1998), vol. 20, pp. 178-190.

[9] R.I.M Dunbar. Grooming, Gossip, and the Evolution of Language. Стр. 75-76.

[10] Simon, H.A. (1962). The Architecture of Complexity, in: Proceedings of the American Philosophical Society, Vol. 106 (December 1962; reprinted in: Simon, H.A.: The Sciences of the Artificial, second edition, Cambridge, Mass./London: MIT Press, 1981, pp. 192-229. Така, както е цитиран от: Markus Schwaninger. A Theory for Optimal Organization. Достъпна на адрес: https://www.researchgate.net/publication/251974377_A_Theory_for_Optimal_Organization, последно посетен на 30.04.2017 г.

[11] Графиката е заимствана от блога на Кристофър Алан Достъпен на адрес: http://www.lifewithalacrity.com/2004/03/the_dunbar_numb.html, последно посетен на 30.04.2017 г.

[12] Максималният брой връзки в една организация се определя от произведението N.(N-1), където N е броят на членовете.

[13] Едуард Де Боно е икономист роден в Малта, кандидат за Нобелова награда през 2005 г. Той въвежда модела за вземане на решение, познат като „шестте мислещи шапки“. Идеята на този модел е да се сформира група от шестима експерти, като всеки от тях поема роля при дискусиите, съответстваща на характеристиките на съответна шапка.