Съдържание

Подгответе се за непознатото, изучавайки как хората в миналото

са се справяли с непредвидимото и непредсказуемото.“

Генерал Джордж Патън

     Безспорен факт е, че организациите се развиват под „натиска на сложността“. При това в предходен раздел обобщихме, че източниците на нарастваща сложност на управлението са два: информационният натиск на средата и парадоксът на сложността. Моделите за противодействие на нарастващата сложност на управление са най-общо два:

  • чрез повишаване на информационния капацитет на органа за управление;
  • чрез делегиране на управленски функции на по-ниските в йерархията нива.

     Вторият модел условно ще наречем „изнасяне на капацитета в периферията“ и ще разгледаме накратко по-късно в разработката.

     Ще спрем вниманието върху преодоляването на сложността на управление чрез повишаване на информационния капацитет на органа за управление, доколкото този модел има отношение към тематиката на мрежовизацията.

     Двата класически подхода за повишаване на информационния капацитет на органа за управление с цел преодоляване на информационния натиск на средата и ефектите на парадокса на сложността са „мрежовизация” на органа за управление и въвеждането на междинни йерархични нива[1].

     Основен системен принцип гласи, че за „изкуствените“ системи „функцията предопределя структурата“. Именно оттук е подходящо да започнат нашите разглеждания.

     Класически се счита, че управлението се състои от комплект управленски функции. Според Анри Файол (Henri Fayol) валидни са следните пет функции на мениджмънта[2]:

  • Планиране;
  • Организиране;
  • Командване;
  • Координиране;
  • Контрол.

     Доколкото тези функции са дефинирани преди повече от век, то съвсем логично е, че в тяхната формулировка са настъпили значителни изменения.

     Сравнително актуален прочит на съвременното съдържание на управлението се предлага от Лутър Гълик (Luther Gulick) и Линдал Урвик (Lyndall Urwick)[3]:

  • Планиране (Planning);
  • Организиране (Organizing);
  • Управление на личния състав (Staffing);
  • Ръководство (Directing);
  • Координиране (Co-Ordinating);
  • Докладване (Reporting);
  • Бюджетиране (Budgeting).

     Случайно или не, но отново се срещаме със седморката – седем съставни функции на мениджмънта. Всъщност не е случайно, но за това ще говорим по-късно.

     Отчитайки, че са налични и други дефиниции на класическите функции на управлението, то удачно е да се посочи, че управлението може да се декомпозира на основни функции и условно наречени поддържащи функции.

     Основни функции са тези, които се свързват с управлението на функционирането по основно предназначение на организацията. Като основна функция по класификацията на Гълик и Урвик може да се определи ръководството на основната дейност на организацията.

     Останалите функции може да определим като относително второстепенни, по смисъла – поддържащи ръководството на основната дейност на организацията. Същевременно две от тях са с относително висока важност: бюджетирането и управлението на човешките ресурси.

     Доколкото в „изкуствените“ организации функцията предопределя структурата, то в организацията на една администрация лесно може да се намери аналогия между споменатите функции на управлението и административните звена (отдели).

     За да се проследи обаче това съответствие е подходящо предефиниране на функциите от гледна точка на осигуряване на основната дейност.

     За една икономическа организация това са следните дейности: производство, пласмент (включително и транспорт), планиране, бюджетиране, управление на човешките ресурси, маркетинг и реклама. В отделни случаи могат да се добавят и функциите на фирмена сигурност, информационно-комуникационно осигуряване, управление на проекти и др.

     На практика е налице основата за образуване на административните звена в икономическата организация.

     За една организация в сферата на образованието, прилагайки аналогичен подход, имаме: учебна дейност, научна дейност, международно сътрудничество, логистика, планиране, управление на човешките ресурси,  информационно-комуникационно осигуряване, управление на проекти, др.

     Нека сега погледнем и военна организация. Основните функции са: бойно използване по основна функция (за военноморско формирование това може да е миночистене, противоподводна борба, ПВО, нанасяне на ракетни удари и др); управление на човешките ресурси, информационно осигуряване (по смисъла – разузнаване), комуникационно-информационно осигуряване, логистика, планиране на използването, планиране на развитието, подготовка на силите, финансово осигуряване, юридическо осигуряване. Ако на всяка функция се потърси структурен еквивалент – получават се звената в един щаб. Това съответствие на функциите по управление на силите и от друга страна – на структурните звена в органа за управление е схематично представено на фигура 43.

     Нека за нуждите на нашето изследване да посочим еквивалентите на структурните звена за организацията на военноморските сили. Това са:

  • N1– звено личен състав (управление на човешките ресурси);
  • N2 – звено разузнаване (информационно осигуряване);
  • N3 – звено „Операции“ (оперативно звено);
  • N4– звено „Логистика“ (логистично звено);
  • N5 – звено „Планиране“;
  • N6 – звено „Комуникационно и информационно осигуряване“ (КИО);
  • N7 – звено „Подготовка на силите“ („Бойна подготовка“);
  • N8 – звено „Стратегическо развитие“;
  • звено „Финанси“ (финансово звено);
  • звено „Правно осигуряване“ (правно-нормативно звено).

     Нека отбележим някои специфики.

 

 

 

Фигура 43. Съответствие на функциите на управление на силите на структурните звена в органа за управление.

 

 

     На първо място наименованията на звената може значително да варират. Ако тези наименования са типични за тактическо ниво, то на по-високите нива може заради спецификата на съдържанието на съответната управленска функция да имаме по-различно наименование. Допълнително трябва да се посочи и промяна на ранга на звената по нивата на управление. Възприета е следната последователност отгоре надолу: дирекция, отдел, отделение, секция (сектор).

     На следващо място е възможно някои звена да не съществуват на отделните нива по причина, че на съответното ниво някоя функция не е достатъчно развита и/или се съвместява с друга. Например звеното „Стратегическо развитие“ е характерно за стратегическите щабове, а на по-ниските звена, доколкото се решават подобни въпроси, обикновено функцията се слива с дългосрочното планиране (N5).

     На трето място следва да се посочи, че е възможно съвместяване на някои управленски функции в едно звено. Типични варианти са съвместяването на N3 и N5, N3 и N7, N5 и N7, а дори е възможно и съвместяване на N3, N5 и N7. Това съвместяване е поради силна близост на съответните управленски функции (в случая със съвместяването на N3 и N5), както и за удовлетворяване на принципа „лична отговорност“, чиито практически измерения са в правилата „който използва – той подготвя“ и „който изпълнява – той планира“.

     Не на последно място по важност е възможността за наличие на отделни подзвена в рамките на едно звено. Това е типично както за случаите на съвместяване на функции, но и по други причини, свързани със спецификата на длъжността. Например в N1 може да има вътрешно разделение по категории личен състав. В N3 и N7, а понякога и в N5, може да има вътрешно разделение по видове и родове сили. Аналогично деление е типично (по видове осигуряване и по сили) и за N4.

     Звената се обединяват в щаб, но не всички.

     Споменахме, че две функции са от особена важност за ръководителя: бюджетирането и управлението на човешките ресурси. Т.е. – осигуряването на ресурсите на организацията. Именно по тази причина финансовата структура класически остава в подчинение на ръководителя.

     По малко по-друг начин стои въпросът с осигуряването на човешките ресурси. Тази функция се поверява на звено от щаба, но важният въпрос по кадровото развитие остава в приоритетите на командира (върховният началник).

     Аналогично стои въпросът и с правно-нормативната дейност. Класически тази дейност е от висока важност, доколкото нормативната уредба споява и дава организацията на системата и доколкото правните въпроси са от основните уязвимости на ръководителя. Затова тази структура също не влиза в щаба, а остава на директно подчинение.

     Ето че изведохме две структури от щаба – финансовата и правната. Както и да модифицираме останалите, то броят на звената в щаба отново остана в рамките на правилото за 7±2! Точно както и почти всички класификации на разделение на управленските функции (ние посочихме две: на Файол и на Гълик/Урвик).

     Възникват обаче два въпроса:

  1. Защо има щабове, които имат друга организация – с дивизионни специалисти?
  2. Какво стана с основната функция по предназначение? Нима тя се делегира на N3, при все че по правило най-важните функции не се делегират?

     Нека отговорим по последователността на въпросите.

     За да представим въпроса с различния състав на органите за управление, на помощ ни е нужна фигура 42 и за по-голяма прегледност ще я повторим.

 

 

Фигура 42. Нива на управление според военния мениджмънт.

 

     На четирите нива на мениджмънт акцентът е различен. Ако на най-високото (стратегическото) се взема решение за целите на дейността на организацията (при това в относително дългосрочна перспектива) и желаното крайно състояние, което иска да постигне, то на оперативното ниво тези цели се преформулират в цели от по-нисък порядък и то на „професионален език“.

     На оперативното ниво стратегическите цели се декомпозират на цели на организацията, облечени в пакети от дейности (на военен език – операции), които дейности са групирани в съответните операции по един или няколко от следните признаци: разпределение във времето, разпределение в пространството, обект на въздействие, субект на изпълнение, постиган резултат, степен на логическа обвързаност, степен на съвместимост на дейностите, характер на дейностите, начин на осигуряване.

     На тактическо ниво целите се декомпозират на задачи по смисъла на общосистемното функциониране. Допълнително се конкретизират технологиите за изпълнение на задачите и се преструктурира системата с оглед на реализирането на избраните технологии. На военен език – организира се конкретното изпълнение на елементите на операцията в зададените от оперативното ниво порядък и рамка.

     На операционно ниво конкретните изпълнители в контекста на конкретната специфика на ситуацията организират наличната материална база на системата за изпълнение на конкретния продукт от дейността. По смисъла на военната дейност се използва физическата част на системата (въоръжението, силите и средствата) за изпълнение на тактическите похвати в определените от тактическото ниво рамки и порядък.

     Лесно е да се проследи, че акцентът на управление в системата, погледната като цяло, се променя. Ако на високите стратегически нива се мисли какво искаме да постигнем, на оперативните нива се мисли как нашите желания да се интегрират в конкретиката на системата, с която разполагаме, то на тактическото ниво се решава въпросът как да постигнем целите си с наличните средства, а на операционното ниво се решава задачата как да използваме тези средства в конкретната ситуация и в обкръжаващата среда.

     Усетихте ли как акцентът отгоре надолу в управлението се променя от посока избор на желано състояние в бъдещето към конкретни действия за достигането му?

     При това на всички нива се взема решение, но в общ контекст и с плавно пречупване на фокуса на усилията.

     Блестящо решение – не познавам система, достигнала подобно съвършенство в планирането на дейностите за постигане на желанията си!

     Нека сега погледнем на операционно ниво. Тук се сблъскваме с управление, пряко свързано с изпълнение. Ако вземем един кораб, то функциите са навигационна, използване на оръжието, управление на енергетичната установка и спомагателните механизми, управление на комуникациите, организация на наблюдението, логистика и ред други функции от по-нисък порядък (медицинско осигуряване, управление на човешкия ресурс и др.).

     Ето и функционалната предопределеност на организацията на кораба, била тя по бойни части или департаменти.

     Доколкото корабите класически действат в тактически групи, то в мирновременна организация съставът на тактическите групи се прави по дивизиони. Причина за това е необходимостта от удовлетворяване на управленския принцип за „подготовка на силите в условия най-близки до тези на използването“. Доколкото единичният кораб влиза в състава на тактическа група, то корабът, когато изпълнява самостоятелно задача, и тактическата група се явяват операционно ниво на управление. Именно по тази причина щабът на корабния дивизион е съставен от специалисти (направленци) по аналогия с корабната организация в рамките на единичния кораб. Необходимостта от това подобие между корабната организация и тази на щаба на дивизиона произтича от принципа на хомотропност, който изисква взаимно функционално подобие на две съседни управленски нива. Казано по друг начин – трябва органът за управление по организацията си да наподобява организацията на този, когото управлява. На този принцип ще се спрем по-подробно при представяне на атрактивната тема за фракталността на военните структури и функции, а сега нека само запитаме: „Забелязахте ли, че броят на структурните звена в операционния (дивизионния) щаб и на кораба отново е в диапазона 7±2?“.

     Очевидно има резон на различните командни нива да има различна организация на колективния орган за управление – щаба, поради различните функции на управление. Но отговорът на всеки въпрос поражда нов въпрос: „Изхождайки от принципа на хомотропността, кога започват да си приличат дивизионният и оперативният щаб?“.

     Всъщност правилният въпрос е не „кога“, а „къде“. И логичният отговор е – в щаба на тактическото ниво – бригада или флотилия.

     Посочихме две важни правила:

  1. На различните нива на управление функциите на управление се предефинират и е възможно със снижаване на дейността да се наблюдава „сливане“ на управленски функции.
  2. Поради спецификата на дейността може в рамките на звената да се обособят подразделения.

     Какво става на тактическо ниво (за ВМС бригада или флотилия)?

     На практика функциите „непосредствено планиране и ръководство на операциите“ и „дългосрочно планиране“ силно се сближават и като резултат N3 и N5 се сливат (обединяват) и се появява N3,5. „Планиране на стратегическото развитие“ изчезва и няма нужда от N8. Същевременно в логистиката, в оперативното звено и звеното подготовка на силите силно се повишава необходимостта от направленци поради сближаването на тактическото звено с изпълнителя – конкретния кораб. Именно по тази причина функциите на направленеца от N4 (логистика) и от N7 (подготовка на силите) се сливат на операционно ниво и се възлагат на конкретния дивизионен специалист в операционния щаб (щаба на дивизион). Същевременно редица функции се сливат на операционно ниво и се концентрират в началника на щаба. Такива са функциите на направленците по родове сили в N3,5. Функционалното преливане на тактическия в операционен щаб е представено на фигура 44.

     Теоретично е възможно в N7 да има направленци както по родове сили, така и по видове подготовка с оглед на департаментите на кораба. По тази причина на фигура 44 са представени и двата вида направленци. Аналогично стои въпросът с направленците в N4, но доколкото е по-типично подразделянето да е по видове осигуряване, на фигура 44 е показан този вариант.

 

 

Фигура 44. Функционални връзки между на тактическия в операционен щаб на военноморски формирования.

 

 

     Допълнително трябва да се спомене, че не всички функционални връзки са представени на фигура 44. Изобразени са само тези, които онагледяват теоретичната постановка. Допълнително съществуват и други функционални връзки, например класически началникът на щаба отговаря за комуникационното и информационно осигуряване, независимо че има отделен специалист в щаба. Това се прави, за да се осигури допълнително тази важна функция. Подобни връзки не са посочени, с цел избягване на претрупване на схемата.

     Именно посочените техники осигуряват плавното преливане на функциите по нивата за управление и съответно – функционална зависимост между  органите за управление на съседните йерархични нива на военните системи.

     След изясняването на проблема с различията между щабовете на нивата на управление може да се  премине към отговор на следващия въпрос: „Какво стана с основната функция по предназначение? Нима тя се делегира на N3 (оперативното звено), при все че по правило най-важните функции не се делегират?“.

     За запознатите е известно, че не е точно така.

     Както вече споменахме, всяка функция подлежи на последваща декомпозиция. Ако вземем функцията управление при изпълнение на основното предназначение, то тя може да се декомпозира на следните съставни:

  • формулиране на цел;
  • планиране на изпълнението (формулиране на задачи за подчинените);
  • поставяне на задачите до подчинените;
  • организиране на взаимодействието при изпълнение на задачите;
  • осигуряване на изпълнението;
  • подготовка за изпълнението;
  • контрол за изпълнението;
  • управление в хода на изпълнението.

     Оказва се, че най-важните съставни функции не се делегират. Това са: формулиране на цел, контрол за изпълнението и управление в хода на изпълнението. Всички останали задачи се делегират на оперативното звено, но се запазва право за стриктен контрол от страна на върховния началник (командира). Това право се реализира чрез процедура на утвърждаване и изключителното делегирани правомощия властово и еднолично командирът променя предложенията на подчинените си от оперативното звено.

     За реализирането на посочените три съставни на функцията управление при изпълнение на основното предназначение се реализира интересна схема.

     Под ръководството на командира се формира група за управление, класически в състав командир, началник на щаба и началник на оперативното звено. Чрез система за упълномощаване командирът може частично да делегира част от изключителните си права на членовете на групата за управление. Допълнително към тази група се разкрива денонощно дежурство със старши дежурен, която в степента на упълномощаване от командира осъществява функциите на контрол за изпълнението и управление в хода на изпълнението.

     Базовата функция по целеполагане – формулиране на цел, командирът не делегира никому.

     Доколкото управлението е сложно и изисква много усилия, то отново имаме проблем, който най-общо може да се формулира по следния начин: дори и разтоварен от осигуряващите управленски функции, едноличният командир отново остава „пренатоварен“ с управленски задачи, дори и само поради големия брой подчинени формирования. Отново се налага да се ползва техника за преодоляване на нарасналата сложност на управление. Този път обаче подходът на мрежовизация чрез въвеждане на щаба (приложен за преодоляване на сложността на осигуряващите функции) не е приложим. Мрежовизацията не е удачна поради споменатите недостатъци на мрежите и най-вече: размиването на личната отговорност и „зависване“ в нова ситуация (относителна бавност). На помощ идва другият подход за преодоляване на сложността – въвеждането на междинни йерархични нива. При този подход по линия на основната функция за управление при изпълнение на основното предназначение командирът пределегира надолу по йерархията част от изключителните си права, като създава централизирана организация от типа на показаната на фигура 45. При това в помощ на подчинените на по-ниските нива се изграждат също щабове  и с цел синхронизиране на управленския процес по нивата, командирът поддържа сложна система от връзки между щабовете на различните нива.

Фигура 45. Подчиненост в рамките на военно формирование от три йерархични нива по основни и осигуряващи управленски функции.

     Всъщност точно този модел на съчетаване на двата подхода за преодоляване на нарасналата сложност на средата е уникалното откритие на военните системи. Както вече споменахме, щабът се появява още преди хилядолетия, докато аналози в невоенните системи се налагат значително по-късно[4].

     За да функционира тази система коректно, в управлението на въоръжените сили е въведен интересен подход – разделяне на цялостната функция на управление на две съставни – командване и управление.

     За възприемане на разликата между тези категории на авторитет е подходяща таблица 1. Въвеждат се степени на пълно, оперативно и тактическо командване, съответните степени на управление (оперативно и тактическо) и се обогатяват с административно управление.

     Доколкото въпросите на командването и управлението не са във фокуса на настоящата разработка, удачно е само да се спомене за съществуването на тази система, като се уточни, че по правило по линия на допълнителните йерархични нива се делегират командни правомощия от по-нисък ранг, а по линия на мрежовите управленски структури класически се делегират управленски правомощия по смисъла на военната терминология.

 

 

 

Таблица 1. Аспекти на сравнение на управленските  подфункции командване и управление.

 

Аспект на сравнение Командване Управление
Вид функция Основна Осигуряваща
Орган Командир Щаб
Характер на реализиращата структура Централизирана с обособени йерархични нива Мрежова с висока степен на сътрудничество
Съдържание Основна функция по предназначение Функции, поддържащи основната
Основни функции Вземане на решение, воля за поставяне на задачи (авторитет) Организиране, поставяне на задачи като процес, контрол
Характер на познанието По-скоро изкуство, отколкото наука

Принципите доминират над законите

По-скоро наука, отколкото изкуство.

Законите доминират над принципите

Характер на дейността Творчески процес.

По-скоро процес, отколкото процедури

Рутинни, логични процедури.

По-скоро процедура, отколкото процес

Начин на аргументиране на решенията Доминира интуицията в съчетание с опита Доминират разсъжденията в съчетание с логиката

     Да направим обобщение на настоящия раздел.

     Поради нарастващата сложност на управление в процеса на развитие и функциониране на организацията се достига предел на управлението. За възприемане на същността на този предел на управлението може да се ползва „количествената“ метафора на правилото 7±2. При това следва да се разбира не само като брой на подчинените, но и брой управленски функции. Преодоляването на този предел на управлението класически става чрез модификация на структурата. Налице са поне две популярни техники[5], наложили се в еволюционен план – въвеждането на междинни йерархични нива и въвеждане на мрежов орган за управление в помощ на ръководителя.

     И двата варианта имат недостатъци и предимства. Именно за ползване на предимствата и компенсиране на недостатъците в еволюционен план военните организации са постигнали изключително удачен вариант на съчетаване на двата подхода, разбирай на двете структури в органа за управление. Формиран е орган за управление, познат от военните като „командирът и неговият щаб“. Приложеният подход се базира на декомпозиране на управлението на основна функция по управление на предназначението на организацията и осигуряващи (поддържащи) функции. По линия на основната управленска функция за преодоляване на сложността на управление се ползва моделът на въвеждане на междинни йерархични нива, а по линия на поддържащите управленски функции се ползват възможностите на мрежовизацията.

     При това военните организации са въвели редица техники, осигуряващи съгласуваност в управленските усилия на различните управленски нива, разнесли са управлението по нивата, осигурили са плавно пречупване на акцента на управление от решение за желано крайно състояние до изпълнение и са изградили стройна система за разделение на усилията между управленските функции под формата на декомпозиране на управлението на командване и управление.

     В основата на направените разглеждания в този раздел бяха двата подхода за преодоляване на нарастващата сложност – мрежовизацията и въвеждането на нови йерархични нива. Нека навлезем малко по-дълбоко в тези два процеса. Това се прави в следващите два раздела.


[1] Следва да се отбележи, че в чист вид двата подхода се наблюдават изключително рядко, особено що се касае до т.нар. „мрежовизация”. Дори и посочените по-долу щабове на въоръжени формирования и директорски бордове с много висока степен на абстракция могат да се ползват за пример за мрежова структура.

[2] Van Vliet, V. (2011). Five functions of management (Fayol).

[3] Gulick, L. H. (1936). Notes on the Theory of Organization. L. Gulick & L. Urwick (Eds.), Papers on the Science of Administration (pp. 3–35). New York: Institute of Public Administration.

[4] Като аналог може да се представят съветите, които владетели ползват за целите на държавното управление. Макар и древна, тази организация с много условност може да се нарече мрежова. Също така подобни консултативни съвети от типа на митичната кръгла маса на крал Артур се събират спорадично и нямат ясно формулирани правила за функциониране и разделение на сферите на компетентност по управленски подфункции като военните щабове. По тази причина може да се твърди, че мрежовизация на ниво държавно управление се появява вследствие на еволюирала централизация при възникването на министерските позиции в държавното управление.

[5] Следва да се допълни, че съществуват и други модели на структурна модификация за преодоляване на нарастващата сложност на управление. Първата от тях е въвеждането на множествен орган за управление, който да замести едноличния началник. Популярен вариант е триумвиратът. Първият триумвират е установен през 60 г.пр.н.е. от Гней Помпей, Марк Лициний Крас и Гай Юлий Цезар. Съвременен вариант на триумвират е разгледаният пример за управление на съвременни кораби.

Друга форма е директното управление – от типа на пряката демокрация в Древна Гърция, която няма да разглеждаме по-подробно и по тази причина само ще споменем, че е изключително трудна за организиране и на практика е ефективна само за ограничени по мащаб организации.

На трето място може да се посочи варианта за изнасяне на интелекта на системата в периферията, независимо че този модел е предназначен по-скоро за увеличаване на скоростта и прецизността на адаптационните процес, отколкото за преодоляване на нарастващата сложност на управление. На този модел ще се спрем по-подробно при представяне на еволюцията на организациите като процес на адаптация към средата.