Съдържание

Всяка форма на управление, която не е

вкоренена в културата, е обречена на изчезване.

Пат Бюканън

 

     Смея да твърдя, че няма по-развита школа на управлението от военната. До този извод стигнах в процеса на професионалните и изследователските ми „странствания“ в областта на мениджмънта. За мен бе истинско щастие, че професионалният ми път протече в интересен порядък. Нека го споделя.

     Още от влизането ми във военното училище бях подложен на въздействията на военния мениджмънт. В рамките на обучението си преминах последователно през длъжностите на отдельонен командир (звено от 8-10 подчинени), заместник взводен командир и командир на взвод (звено от три отделения). След завършването ми последователно преминах през длъжностите на командир на щурманска бойна част на подводница (звено от две групи с общо 8 старшини и матроси), командир на минно-торпедна бойна част (звено от четири групи с общо десет подчинени), помощник-командир, старши помощник-командир и командир на подводница (с екипаж от 60 души). Казано накратко, имах уникалния шанс да премина през всички командни нива на една сложна социална система, каквато е корабният екипаж (повярвайте – екипажът е наистина „сложна“ система, особено когато се касае за подводница). И през цялото това време се учех да управлявам. Държа да спомена, че имах прекрасни учители – както сред подчинените ми, така и сред началниците ми. И точно се „научех“ на съответната длъжност, следваше назначение на нова позиция.

     След това преминах в сферата на военното образование – Военна академия, където първата ми хабилитация (за доцент) бе в професионално направление „Военно дело“ по специалността „Организация и управление на въоръжените сили“. В този период навлязох в тънкостите на управлението на въоръжените формирования.

     За мое удовлетворение бях номиниран и избран за заместник-началник по учебната и научната част на Военноморско училище. Наложи ми се да уча нов тип мениджмънт, значително по-различен от военния. Но отново случих на учител в лицето на моя колега и началник на ВВМУ. Благодарение на него, но и благодарение на последните ми началници във Военна академия, имах уникалната възможност да различа съответно „добрия“ от лошия „мениджмънт“. Благодарен съм и на нещо друго – на „очилата“ на системния подход, които доц. д-р на военните науки Владимир Величков ми даде. Така навлязох в сферата на „цивилния“ мениджмънт подготвен и получих втората си хабилитация – като професор, в Професионално направление „Администрация и управление“.

     Това развитие много ми помогна да видя мениджмънта в друга светлина – от позицията на човек с практически опит и академични познания за военното управление. И в крайна сметка, при всеки допир със сравнително новите техники на съвременния мениджмънт, „генетичната ми памет“ на военен казваше „ние, военните, това го знаем и правим отдавна“. Освен че управлението се е развило най-рано във военната сфера, то е сведено на поведенческо ниво. Военните често усвояват и прилагат управленски техники в ежедневието без да се замислят над същността им. Нека приведем няколко примера.

     Първите писани произведения, посветени на професионалното управление, са свързани с военното дело. Интересно е, че обособяването на позицията на професионалния военачалник в армията протича много по- рано, отколкото това става в другите организации. Като устойчива тенденция този процес може да се свърже с Римската империя – началото на новото летоброене. Това очевидно е свидетелство, че най-древната управленска школа е армията. Появяват се и първите книги за изкуството на войната. В двете най-древни школи подходящи примери са „Изкуството на войната“ на Сун Дзъ (VI-V в.пр.н.е.) и „История на Пелопонеската война“ на Тукидид  (V в.пр.н.е.). Тези произведения са напълно „изчистени“ от „божествена намеса“. Още в тях се срещат текстове за ролята на мотивацията на войските, отделни идеи за лидерството, дори неизчистени като концепции. Нека само за сравнение посочим, че мотивацията и лидерството като изчистени управленски концепции в мениджмънта на невоенните организации се появяват едва през миналия век и търпят развитие и в наши дни. В сравнение с невоенните организации, във въоръжените сили мотивацията вече е изведена на ниво съставна функция на управлението. Нещо повече – военните отдавна имат отделни структури в органа за управление, които са отговорни за реализирането на тази функция. Някой ще каже, че това са звената „Мотивация и качество на живот“, но нека не забравяме и непопулярната напоследък роля на политическите заместници на командира, появили се в началото на миналия век.

     Първото място, където се появява мрежов орган за управление в помощ на ръководителя е армията и това съответно е щабът. Аналог на щаба има още в римските легиони[1], докато подобен колективен орган в невоенните организации с аналогични на щаба функции се появява едва през миналия век.

     Във военното дело дори има мениджърски реализации, без аналог в „цивилната“ практика. Нека вземем оперативното дежурство. В стремежа си да се удовлетвори принципа за непрекъснатост на управлението, военните отделят ресурс от органа за управление (от щаба) и го назначават да управлява, като му делегират права по отношение на онези управленски функции, които не бива да се прекъсват: изпълнение на бойната задача (или просто – задачата), маскировка, комуникационно и информационно осигуряване, наблюдение и разузнаване. Още по-интересно съчетават в този процес планирането. Изпълнителското звено във въоръжените сили е тактическото ниво. На това ниво основно звено е бригадата. Темпът на планиране е 24 часа (денонощие). Класически организацията на командния пункт е трисменна. При това единият човек от екипа (едната смяна) е в дежурство – подчинен на оперативния и непосредствено участващ в изпълнението на текущата задача. Другите две смени (двама души от екипа) планират утрешния ден (следващите 24 часа). Когато дойде утрешният ден, единият от тях става дежурен и започва да управлява точно по плана, в чието разработване е участвал, а другите двама планират за следващия ден. На следващия ден третият поема дежурна смяна. По този начин не само че имаме непрекъснатост на управлението, но се удовлетворява и друг принцип – лична отговорност. Семплото измерение на принципа лична отговорност се заключава в следните прости правила: „който изпълнява – той планира“ и „който използва – той подготвя[2]. Именно така управлението днес се осъществява от този член на екипа, който вчера е планирал днешните действия. Брилянтно решение! Сещате ли се за нещо подобно в организациите от невоенния сектор? Не, защото не съществува. Да, има дежурства в някои организации – пожарни, медицински, там, където има непрекъснато производство, но във военните структури го има навсякъде, дори и в най-небоеготовото формирование. И това е така, за да свикнат военните, че по друг начин не може и при всяка своя дейност да постъпват аналогично. Т.е. – да се сведе управленският похват до поведенческо, културологично ниво.

     Нека споменем още една техника без аналог. На съвременните кораби се реализира интересна концепция – ротиране на водещия старши началник в рамките на една структурна управленска единица. В какво най-общо се заключава този модел[3]?

     Нека имаме колективен орган за управление, състоящ се от трима души и нека единият е специалист по борбата с подводници, другият е специалист в борбата с авиация, а третият е специалист в борбата с кораби. В зависимост от обстановката единият се номинира за старши, а другите двама му се подчиняват. Ако най-актуална е заплахата от подводници, то по процедура старши става противоподводният специалист, а другите са негови подчинени. При промяна на обстановката ролите се сменят. Отново практика без аналог. Единственият аналог, за който се сещам, е ръководството на специализирани научни екипи за решаване на многоаспектни и без досегашен аналог проблеми. Подобен вариант е описан от „краля“ на технотрилъра Майкъл Крайтън в „Сфера“. Но нека не забравяме, че такива екипи класически се ползват от военните, което значи, че те са „измислили“ тази организация. Подобна техника не само, че няма аналог извън военната сфера, но е непонятна за невоенните. Спомням си една научна конференция, на която заедно с проф. Медникаров представихме подобна идея за организиране на националната сфера за кризисен мениджмънт. Идеята се заключаваше в централизация на мрежов орган на управление на нивото на конфликта. Получи се странна ситуация. На нашите усилия отсреща отговориха с пълно безразличие и неразбиране. А винаги, когато съм представял на хора от военната професия тази управленска концепция, съм срещал пълно разбиране и готовност за възприемане. Тя има и по-стари в исторически аспект реализации. Спомням си руски филм за събитията в Чечения. В обкръжение попаднаха две различни формирования – сухопътно и разузнавателно. И независимо че командирът на разузнавачите бе старши по звание – командването на обединената група пое младшият сухопътен командир. Защото обстановката го налагаше. Аналогични случаи има и през Втората световна война при оттеглянето на попадналите в обкръжение войски. И номинирането на новия командир винаги е в контекста на обстановката, без забавяне или пререкания. Това е така, защото тези правила за военните се поддържат от сложна система от военни звания, длъжности, видове войски и родове сили. Чрез тези правила заучаването на техниките е сведено на поведенческо ниво – военните прилагат управленски техники без да се замислят, „идва им отвътре“.

     Ето и няколко модерни техники, над които военните не се замислят, когато ги прилагат.

     В малките колективи, когато общуването между ръководителя и подчинените е продължително, е типично да се „размива“ усещането за началник и подчинени и постепенно да се преминава към фамилиарно отношение, което не винаги е желателно и полезно. Класически невоенните управленци „борят“ тази тенденция с концепцията за лидерството, но лидерството е нож с две остриета – винаги е налице рискът именно някой от подчинените да е по-харизматичен. Тогава организацията съвсем „забуксува“. Ето защо напоследък се ползват и някои по-надеждни техники, имащи ролята да напомнят кой е началник и кой е подчинен. Поставят бюрото на началника срещу бюрата на служителите, „ограждат“ началника в стъклена кабинка, която не го изолира, а просто му създава комфорт от илюзията за наличие на малко лично пространство и кара подчинените да поискат разрешение да влязат. И докато всички са наясно, че тези „нововъведения“ са по същността си управленски техники, то военните ползват много по-стари и надеждни модели, за които никой не подозира, че те всъщност възпитават в подчинение. Една от техниките е строят.

     Военните винаги се строяват. За щяло и нещяло. Но важното е как се строяват. Винаги началникът излиза пред строя и говори от тази позиция – подчертава се разликата. Същевременно е налице строг етикет на влизане, излизане от строя и отговор на въпроси към началника. При това се гради ореол на непристъпност на началника. За това служи обръщението към него по командната верига, но и възприетата практика – колкото по-старши е началникът, толкова по-рядко да се среща с подчинените.

     А какво става с „най-малките“ началници – командирите на отделения, които непрекъснато са с подчинените (дори нощуват с тях)?

     И за това е помислено. Нека си спомним как завършва всеки строй – с думите: „Командирите, предавай и освобождавай (води по разписание)!“. И така по веригата[4]. И когато дойде редът на най-младшия началник, той дори да не предаде нещо, а само да освободи подчинените си, налице е силно командно послание. Дори само вперените в най-младшия началник очи в очакване на вълшебните думи „Свободни сте!“ представлява мощен управленски импулс, който „отпушва“ основната комуникационна линия в йерархията – комуникацията по старшинство.

     При това с прилагането на техниката на строя военните не прекаляват, а я ползват изключително разумно. Всъщност военните не се строяват за щяло и нещяло. Ако се погледне реално, военните за един работен ден се строяват на около 4 часа – за сутрешен преглед и разпределение, съвпадащо обикновено с вдигането на знамето, за разпределение по задачи след обяда и в края на работния ден за поставяне на задачи за следващия ден. За времето, когато се налага денонощен престой в поделението, има и строяване за вечерна проверка и спускане на знамето. Случайно ли е това? Всъщност – не. Именно промеждутъците от около 4 часа между тези строявания са онзи критичен период, през който командната йерархия започва да се „размива“ и хората започват да стават повече колеги, отколкото началник и подчинени. Между другото, строят се ползва като форма на дисциплиниране на организацията преди всяка смяна на задачата. Едва ли е нужно да припомняме, че всяко занятие в армията започва със своеобразен строй. Но независимо дали има, или не междинни строявания – посочените строявания на 4 часа са задължителни.

     Тази техника военните не назовават като управленска. За тях това е просто разписание, но е добре да се знае, че всъщност става дума за мощен мениджърски инструмент.

     Сега мисля си изяснихме защо оперативните дежурни докладват на 4 часа, защо корабите на море донасят за обстановката на 3 часа. Освен по традиция, но и за да „отпушат“ информационните канали по йерархията, които са „затлачени“ от рутината на ежедневието и да напомнят кой е началник, и кой подчинен.

     Може да се приведат още много примери, които да подчертаят „зрелостта“ на управленското изкуство във въоръжените сили, но мисля вече дори и скептиците са убедени, че военното управление предшества по развитието си мениджмънта в невоенните организации. Често се шегувам с моите обучаеми, че това е така, защото професията на военния е най-древната професия, независимо какво се твърди. А професията, популярно спрягана за най-древна, е възникнала просто за задоволяване на някои специфични потребности на армията, които макар и атрактивни – не е удачно да коментираме тук.

     Но нека видим и каква е спецификата на военното управление. Доколкото е предвидено тази тематика да се развие в отделен раздел, тук ще спрем внимание само на източника на тази специфика с кратко тълкуване на следствията.

     Казват, че великите идеи са уязвими в базовите допускания, на които са построени. Точно по тази аналогия и „великите системи“ са уязвими в самата си база – в произхода си. Също както човек трудно надскача произхода си, така и организациите са обречени от „генетичната прокоба“ на възникването си.

     Военните системи, както вече споменахме, са изкуствени по произхода си. И този произход ги „обрича“ на някои специфики. Ще коментираме една от тях – лишаването от способността да се самоцелеполагат.

     В раздела, посветен на системния подход, описахме последователността на организационно планиране в изкуствените системи:

  1. Избор на цел на функциониране в унисон с мисията (предназначението) и в контекста на средата.
  2. Изграждане на система от задачи за достигане на целта (целева стратегия).
  3. Разработване или избор на целева технология за изпълнение на задачите.
  4. Построяване на структура на системата за изпълнение на целевата технология, включваща:
  • композиране на състав на системата;
  • изграждане на система от отношения за поддръжка на функционирането на състава;
  • изграждане на система от връзки, обвързваща състава в желаната система от отношения.

     Системата на въоръжените сили има изрядна процесна и процедурна последователност за реализиране на този ред за планиране, познат като модел за оперативно планиране (за планиране на операциите). Една от спецификите на този модел е, че изкуствените системи не могат да избират сами предназначението си и по този смисъл целите класически им се заповядват. Интересно е от кого? От стратегическото ниво, което е военнополитическо. Казано по друг начин – от надсистемата, разбирай – държавата. Няма армия, няма военен съюз, който да няма политическо ниво над себе си. Дори кратък преглед на организацията на Северноатлантическия пакт или на национално ниво ни налага усещането за „политически доминанс“ над въоръжените сили. Това означава, че „главата“ – стратегическият орган за управление на системата на въоръжените сили е в надсистемата – в политическата система на държавата. Това е валидно между другото и за всички изкуствени системи: на образованието, на здравеопазването, на министерството на вътрешните работи и т.н.

     Нека за миг се отклоним към класическия мениджмънт и да кажем, че в една система има три класически нива на управление: стратегическо, тактическо и оперативно[5]. Това разделение е показано на фигура 5.

Фигура 5. Нива на управление според класическия мениджмънт[6].

     Най-общо разделението във функциите между нивата е следното:

  1. Стратегическото ниво се занимава с избора на мисия, визия на системата и целеполагане – избор на цели в унисон с мисията и визията в контекста на конкретиката на средата и тенденциите за нейното развитие.
  2. Тактическото ниво се занимава с избор на целева стратегия (система от едновременно и последователно решавани задачи) за достигане на целите и разработване на целева технология, както и поддържаща структура.
  3. Оперативното (операционното) управление се занимава с разработване на ситуационни планове за адаптиране на структурата и технологията към изпълнението на задачите от целевата стратегия.

     С цел да избегнем объркване с военното дело, където оперативното ниво има друго място в йерархията и от там и друго значение, то най-ниското ниво ще наричаме „операционно“.

     Ако погледнем фигура 42, то на практика стратегическото ниво на управление на въоръжените сили не е елемент само на военната система. Налице е определен риск, който най-общо се заключава в следния въпрос: „Какво се случва с базовата за планирането функция по избор на цел, ако това се прави от непрофесионалисти?“. Можете да си представите!

     Опасността е не в липсата на военен професионализъм, а в липсата на управленска етика и култура, когато управлението на военните се практикува от незапознати със спецификата на военните системи мениджъри. А ако изобщо не са мениджъри, ако единственото нещо, което са управлявали е втора ръка автомобил?

     Замисляли ли сте се как се чувства кадровият генерал, когато получи „стратегически“ разпореждания от некомпетентен „парашутист“? Генералът е ОК – той е мъдър, преживял човек и ще го понесе. Но какво ще стане, ако „стратегическа команда“ от типа „От днес вече ще е така!“ се изсипе на „тактическата“ глава на „расовия кашик“ – командир на батальон, на „волния“ летец – командир на ескадрила или на „властния и авторитарен пръв след бога“ командир на кораб? Няма ли младата кръв да кипне и да напусне добрия тон на комуникация?

     А погледнато сериозно – налице е опасността от поставяне на изключително неадекватни цели и съответно разработване на нежизнеспособни планове на по-ниските военни нива – тактическо и операционно.

     Именно затова военните организации са въвели едно буферно командно ниво – оперативното. Неговата роля е да трансформира военнополитическите цели в „смислени“ и адекватни военни цели. Така системата добива вида, представен на фигура 42.

 

Фигура 42. Нива на управление според военния мениджмънт.

     Нека погледнем в исторически контекст, за да си отговорим на въпроса кога се появява оперативното управленско ниво и съответно – оперативното изкуство.

     Във военната теория битува схващането, че това става през късното средновековие, когато военните действия се интегрират в сложни и мащабни операции. Някъде по времето на Суворов и Наполеон. Без да влизам в спор с класиците, но мисля, че те бъркат следствието с причината. Натрапчиво ми се струва, че е точно обратното. А може ли сложните и мащабни военни операции и кампании през средновековието да са се появили именно защото е възникнало военно-оперативното ниво, способно да ги планира? А може ли това военно-оперативно ниво да е възникнало като еволюционно решение, застраховащо развиващата се военна система от политическата авантюра на професионално некомпетентния император (крал, цар) – самодържец?

     Нека оставим това предположение само като хипотеза и тема за размисъл, с уговорката, че в следващ раздел ще се представи един алтернативен подход за развитие на военното изкуство от перспективата на Теорията на сложността, а ние ще се спрем на един деликатен въпрос – „Каква е ролята на стратегическото командно ниво във Въоръжените сили?“.

     Деликатността на този въпрос произтича отново от спецификата на военната система. Една от характеристиките на военните системи е склонността им да се репродуцират. Казано по друг начин – склонността им да разпространяват поведенчески и организационни модели около себе си.

     Защо се получава така? Защото военните имат под ръка всичко, от което се нуждаем в труден момент: организация, целенасоченост, порядък, дисциплина, увереност, упоритост и други специфични черти на армията. Още от първия ден военният командир се учи да излъчва увереност. Той няма право на колебание – когато го видят, подчинените трябва да изпитат усещането, че всичко е предвидено и организирано. Популярна шега гласи: „бягащият офицер в мирно време буди смях, а във военно – паника“. За командира думите „не знам, трябва да питам“ са непознати. Същевременно за военния времето е злато. Формулировката „свободно време“ във военното разписание липсва. Незаетото от мероприятия време се нарича „лично време“, „почивка“, „работа по вътрешното завеждане“ – всякак, но не и „свободно време“. В „Инструкцията за управление на подводница“ пишеше „свободният от вахта личен състав е длъжен да почива“ – подчертавам – „длъжен“!

     Доведени на поведенческо ниво, тези характеристики на военните ги правят страшно „заразителни“ за околните. Семействата на военните се превръщат неусетно в „малки казарми“, където всичко е подредено, разписанието за уикенда или семейната почивка е отдавна готово и се следва неотклонно, парите са разпределени, домакинските уреди са в изправност, изобщо всичко е ОК – организирано и ясно. И повярвайте, това много се харесва на околните.

     Нека приведем няколко популярни примера.

     Колко често сте чували думи от типа на „Домоуправителят на входа е един бивш военен и да ти кажа – нямаме грижи. Той се занимава със всичко!“. Замисляли ли сте се колко лесно военните стават неформални лидери – във входа на кооперацията, в приятелската компания, на банкета на колектива на съпругата? Просто лидерството им е в кръвта!

     Нека си припомним първото издание на реалити предаването „Фермата“. Единият от участниците бе бивш офицер. И когато след първото формиране на групата всички се чудеха какво да правят (не забравяйте, че в нова ситуация мрежата зависва), той „пое командването“ с прости напътствия от типа „хайде да направим това, а сега е ред на другото“ – бе избран за първия лидер на новосформирания колектив.

     Това „заразяване“ на околните се наблюдава и на държавно ниво. Нека само си припомним кой застава начело на държавите победителки във втората световна война – генерали. В САЩ Айзенхауер, във Франция Де Гол, в СССР и Китай режимът си е полувоенен. Само Великобритания е „едно приятно изключение“, стига да не погледнем на монархията като доста смекчена форма на военно управление.

     И още един пример. Замисляли ли сте се, че заплатата на един адмирал или генерал е по-ниска от тази на начинаещ програмист, а трудовата книжка на съпругата му е изпъстрена със списък на фирми като „Жълти страници“, докато се „успокои“ на длъжност в някое поделение със завидното възнаграждение от 700 лв. брутно? А в същото време, отстрани погледнато, всичко е наред – и автомобил имат, и дрехите са прилични, децата учат в добри училища и университети, и за почивка има! При това без заробващи кредити! Даже не се оплакват! Това се дължи само на едно – перфектна организация и планиране на ресурсите. Военните умеят да приоритизират разходите и да мобилизират усилията в най-важната посока.

     Но какво общо има тази специфика със стратегическото управление? Всъщност има. Представете си некомпетентния назначен на стратегическото ниво на тази огромна система. На длъжност, която предполага да му козируват, офицерите да стават прави, когато влезе, да получава всички почести, които военната система е предвидила. Много трудно е да не се замаеш от собственото си величие и да си повярваш, че си голям началник и пълководец. И ако управленският опит и мъдрост не напомнят, че всичкото това уважение се дължи на длъжността, а не на личността, тогава започват проблеми.

     Какви са най-общо проблемите? Класически те се свързват с факта, че централизираната военна система отработва безотказно всяка команда, която се подаде по линия на йерархията. Именно ако е налице неразбиране за ролята на стратегическото командно ниво и комуникацията с оперативното ниво е еднопосочна – отгоре надолу, е налице рискът за подаване и от там – отработване на некоректна цел.

     Ролята в случая на стратегическото ниво е следната:

  1. Да следи военната система да изпълнява предназначението си – защита на независимостта, суверенитета и териториалната цялост на републиката.
  2. Да номинира правилните (не по политически пристрастия или други подобни) ръководители на оперативните и стратегически нива и да им делегира съответните за длъжността правомощия.
  3. Да трансформира националните приоритети в стратегически цели за въоръжените сили. Това следва да става в итеративен порядък с ползване на военна експертиза.
  4. Да осигурява ресурси за изпълнение на задачите.
  5. Да координира с други стратегически нива взаимодействието при реализиране на целите на въоръжените сили.
  6. Да осигурява нормални условия за функциониране на военната система.

     Може да добавим и други задачи на стратегическото ръководство, но може би е по-удачно сега да кажем какво то не е и не прави. Ключовата фраза е, че стратегическото ръководство не е политическо ръководство. То е интегрирано ръководство от военни и цивилни експерти от страна на военната система и политически назначен състав от страна на надсистемата на държавата. Ролята на този политически състав е да координира държавната стратегия и интереси (не политическата програма и политиката на управляващите) с военната експертиза при осъществяване на стратегическото управление на въоръжените сили. Всъщност изброените по-горе задачи на стратегическото ръководство се изпълняват от военния и цивилен експертен състав от военната система на стратегическо ниво, а политическият компонент на надсистемата само координира този процес с цел да е в унисон с държавните интереси.

     Но как да се въздържиш и да не „поемеш руля“ на военното управление, независимо че си само с политически мандат? И тук започват проблемите. Защото в цялата военна система има функционални задължения за всяка длъжност, но за министър и политически кабинет няма. И когато назначеният няма мениджърски познания, не познава спецификата на военната система и не притежава управленска етика, той започва да се изкушава да управлява вместо да ръководи. А разлика има.

     Управлението е процес на формирането на желано поведение в обекта на управление и следва да се прави от специалисти – от военния и цивилен експертен състав в стратегическия орган. Ръководството не изключва управление, но е по-скоро създаване на условия за успешно управление. То включва както осигуряването на ресурси (информационни, човешки, финансови, материални), така и подбор и делегиране на правомощия на правилните личности. Много често ръководството включва мъдростта за отказ от управление. Независимо че ръководителят вижда, че според него управлението не постига поставените цели, в редица случаи е по-мъдро да се въздържи от намеса и да остави подчинения управленски състав сам да достигне до правилните изводи и да се коригира. Това в редица случаи е много по-добър модел, отколкото силово да се наложи промяната, да се постигне целта, но ръководителят да остане неразбран от организацията.

     А военните имат този усет за отказ от управление. Всеки командир е отговорен за подготовката на заместника си и прекрасно знае кога да остави заместника да се учи от грешките си, и кога се налага да се намеси.

     Спомням си моменти от моята практика, когато като старши помощник командир се готвех за допуск за самостоятелно управление на подводница. Моите непосредствени учители бяха по-старшите подводничари к-н Пламен Бонев, к-н Марин Маринов, к-н Евгени Луканов, к-н Камен Кукуров и к-н Борис Борисов. Държа да спомена имената им с много благодарност, както за прекараното време заедно, така и за отношението. Даваха ми изключителна автономност, когато можеше, а след грешките обикновено казваха нещо от типа: „Видя, че така не става, но ако ти бях казал, най-вероятно нямаше да повярваш!“.

     Всъщност военното управление има и едно друго изключително качество – умението елегантно да се абстрахира от некоректната команда и да работи в правилната посока. Именно това качество помогна на системата на Въоръжените сили да се запази през години на изключително неадекватно и некомпетентно политическо ръководство. За да обясним този механизъм е удачен един пример.

     Годината не е важна. Започва стратегически преглед на отбраната за планиране на необходимите способности. Методическа помощ оказва група чуждестранни експерти. Политическото решение за Въоръжените сили е взето, остава военните само да си го аргументират.

     Начело на Военноморските сили е адмирал Пламен Манушев. При представянето на модела за планиране на способности той кани проф. Медникаров за присъствие. Боян Медникаров взема няколко колеги, сред които съм и аз. На срещата очакванията ни се оправдават – ще се приложи наистина научен подход, но некоректно, с цел легитимиране на вече взето решение. В основата на модела стоят сценарии, зададени от стратегическото, разбирай политическото ръководство. Налице е сериозна опасност – ако флотът следва сценариите по предложения модел на формулиране на способности, следва да се самозакрие. В отговор на поканата на адмирал Манушев изготвяме прогноза – как ще се развие процесът от този момент. По думите на адмирала всичко сме познали, но по-важна е препоръката. Водещите фигури от ВМС тогавашните капитани Митко Петев и Киро Михайлов (сегашни адмирали) да правят точно това, което са започнали – да ползват познания и харизма и чрез лично влияние да сменят курса на процеса. Не знам доколко адмиралът и тогавашните капитани са се нуждаели от нашия съвет, но се случва нещо подобно – в резултат от планиране, базирано на неадекватни сценарии, излиза списък на способностите на ВМС, които не само че не говорят за самозакриване, а точно обратно – развитие на нови способности. Как са го постигнали колегите не знам, но фактът е налице – военната система се адаптира към некоректна команда и взе правилното за ситуацията решение. Нещо като „Слушам!“ и си правя каквото трябва.

     Нека обобщим. Военното управление е изключително древно изкуство, строго специфично, но и широко приложимо (включително и извън сферата на военното дело) и високо развито. Това си има своите аргументи, но не те са важните, а спецификата, че изкуството да управляваш във военната сфера е сведена на поведенческо ниво на мениджърите и елемент на техния фенотип.

     С това обобщение сме готови да влезем в спецификата на щаба, но нека преди да го направим, да потърсим отговор на един незададен въпрос. Гледайки фигура 42 (с четирите военни управленски нива) се насажда натрапчивото чувство, че във военната йерархия всяко ниво управлява. Всъщност въпросите са няколко:

  1. Каква е стойностната разлика между управлението на различните нива?
  2. Къде управлението се „пречупва“ в изпълнение и как става това „пречупване“?
  3. Как се съгласуват управленията на различните нива?
  4. Какви форми на управление се ползват на различните нива?
  5. Кой в крайна сметка управлява?

     Засега ще кажем, че на първите четири въпроса ще се предложи отговор по-късно в настоящата разработка и да преминем към последния.


[1] В легиона има шестима трибуни (tribunus – лат.). Единият от тях е пръв заместник на легата (Tribunus laticlavius). Другите трибуни (tribuni angusticlavii  – лат.) са помощници на легата и първия трибун и изпълняват различни, включително и административни функции. Допълнително има и префект (praefectus castrorum – лат.), който е отговорен за подготовката на легионерите. Докато трибуните се назначават от императора, то префектът обикновено се е издигнал от по-ниските позиции. В негово подчинение се придава и кохорта от други войници – които не са легионери. Префектът е втори заместник на легата. Bowman, Garnsey, Rathbone (eds) The Cambridge Ancient History, Volume 11 pg. 326-327. Така, както е цитиран от образователния сайт Wikipedia.

[2] Приемайки тълкуванието на принципа за лична отговорност като правило „който използва – той подготвя“, има над какво да се замислим при сегашната организация на подготовката във Въоръжените сили. Очевидна е необходимостта от по-ясно определяне на ролите на щабовете на видовете Въоръжени сили и Съвместното командване на силите.

[3] Доколкото организацията на управление в детайлите си е класифицирана информация, този вариант се описва в принципната си реализация, без допълнителни подробности.

[4] Един практичен съвет – никога не освобождавайте подчинените си директно, без да дадете думата за излизане пред строя на командирите от по-низшите нива. Нека редът в батальона да е: „Командирите на роти, предавай!“, нека ротният завърши с „Командирите на взводове, предавай!“ и нека едва взводният каже „Командирите на отделения, предавай и освобождавай!“. Не се стремете вие да отговаряте директно на подчинените, освен в изключително редки случаи. Ползвайте изпитаните думи: „Ако има въпроси – по команден ред!“. Това не е некомпетентност или бягство от отговорност, а уважение към вековна, дори хилядолетна традиция!

[5] За повече информация виж: Günter Schmidt, Wilbert E. Wilhelm. Strategic, Tactical and Operational Decisions in Multi-national Logistics Networks: A Review and Discussion of Modeling Issues. Accepted for publication on September 8, 1999 by the International Journal of Production Research. и Russell L. Ackof. Strategy. Systems Practice, Vol. 3, № 6, 1990, pp 521-524.

[6] Тази фигура вече бе ползвана в предходни раздели, но сега се представя отново с цел удобство на читателя.