Съдържание

Perhaps there is something deep and profound behind all these sevens,

something just calling out for us to discover it.[1]

George A. Miller

 

     Нека си припомним примера от началото на предходния раздел, в който разказвам как моите обучаеми отговарят на въпроса „Колко души могат да управляват?“. Някъде след десет те започват да преподчиняват (въвеждат междинни йерархични нива). Ето това е пример за достигане на прага на управляемост, но кога по-точно настъпва той?

     Изпреварващо ще отговорим – някъде около 7±2. И този брой е толкова по-голям (клони към 9), колкото по-малко управленски усилия са нужни. И обратно – клони към 5 тогава, когато се налага „по-строго“ управление.

     В настоящия раздел ще се представи източникът на това познавателно ограничение. Допълнително ще се потърси отговор на въпроса има ли връзка между броя на членовете на колектива и организационната ефективност на този колектив.

     Достатъчно е в търсачка по интернет да се напише „optimal team number“ или „team size“ и ще бъдете затрупани от предложения. Две са общите характеристики на тези предложения: почти всички съветват оптималният брой на членовете на екипа да се търси някъде между 4 и 7, и това, че публикациите са с по-скоро популярен, отколкото научен стил. Нека все пак да се опитаме да синтезираме мненията по въпроса с оптимален брой на членовете в организацията, като при това се придържаме колкото е възможно по-близко до здравата теория. Въпреки този стремеж, нека направим уговорката, че представените разглеждания се намират на „далечния край“ на здравата теория – там, където интуицията започва да доминира науката и се раждат хипотезите.

     Човешките очаквания често се свързват с разбирането, че колкото повече хора се въвличат в една работа, толкова по-бързо тя ще бъде свършена. Оказва се обаче, че не е точно така.

     Изпълнявайки обща задача в група, отделните членове на колектива влагат по-малко усилия, отколкото ако изпълняват тази задача индивидуално. Този парадокс е популярно познат като ефектът на Рингелман[2].

     От друга страна стои разбирането на Курт Лювин (Kurt Lewin), че „цялото е по-голямо от сумата на неговите части“[3].

     Нека тогава обобщим: в груповата динамика се наблюдава повишаване на организационната ефективност над сумата от индивидуалните способности на членовете, но до определена степен, след което настъпва спад на груповата ефективност до нива, по-малки от сумата на способностите на индивидите[4]. И да поставим въпрос: „Колко голяма е тази група с максимална групова ефективност?“.

     За да отговорим на въпроса, да погледнем към практиката, възприемайки хипотезата, че именно в практиката по емпиричен път се е наложила група с максимална организационна ефективност.

     Точно това са направили и Беатрис Калич (Beatrice Kalisch) и Сюзан Бегени (Susanne Begeny)[5] Improving Patient Care in Hospitals, Creating Team Behavior. Търсейки отговор на въпроса за оптималния брой членове на екипа, те привеждат следните примери:

  1. Изследване на Отдела за управление на водите докладва среден брой на членове в екипа – 6[6].
  2. Изследване на National Performance Review на президента Клинтън сочи среден брой членове на екипите – 8[7].
  3. Наръчник на националната гвардия посочва за оптимален брой членове – 9[8].
  4. Изследване, проведено в област Пиърс, щата Вашингтон сочи за оптимален брой 7 членове на екипа, а изследване в Портланд, щата Орегон – 8[9].

     Беатрис Калич и Сюзан Бегени се позовават и на още едно мащабно изследване, проведено в Professional Communications, Inc. Обобщавайки резултатите от изследване на 2 267 екипи се получават данните, представени на фигура 38. Изследването обхваща екипи в множество обществени сектори – от добивната индустрия до проектирането на медицинско оборудване[10].

     Очевидно е, че отново става дума за екипи от порядъка на 5 до 9 души.

 

 

Фигура 38. Резултати от обобщено изследване на броя членове в екипи от различни сектори на обществения живот[11].

 

     Аналогични резултати се предлагат и от други емпирични изследвания. Определяйки акуратността на екипи от оценители, Сергей Шмятюк (Sergey Smetyukh) и Артьом Воробьов (Artyom Vorobyov) предлагат резултатите, представени на фигура 39.

Фигура 39. Зависимост между акуратността на експертните оценки и броя оценители[12].

 

     Лесно може да се прецени от фигура 39, че най-точни са оценките на екип в диапазона от 4 до 11 души – точност над 90%.

     Подобни резултати дава и мащабно изследване, проведено в IT сектора през 2009 г. От проучване в рамките на 123 компании за броя членове на екипите се получават данните, представени на фигура 40.

 

 

Фигура 40. Резултати от проучване на броя членове на екипи в IT сектора[13].

 

     Независимо от частния си характер, проучването на Питър Стивънс (Peter Stevens) от 2011 г., обхващащо 81 души от различни екипи в от IT сектора, потвърждава, че 63% работят в екипи от 5 до 10 души, 28% в екипи от 1 до 4 души и само 9% в екипи от 11 и повече членове. Резултатите от частното проучване са представени на фигура 41.

 

Фигура 41. Резултати от частно проучване на броя членове на екипи в IT сектора[14].

     Нека приведем и някои примери от по-популярен характер и до голяма степен общоизвестни.

     На няколко пъти споменахме, че най-старите организации са военните, и съответно изкуството за управлението е най-добре развито при военните организации. В настоящето са се наложили поне две очевидни решения на въпроса с оптималния брой членове в организацията в диапазона 7±2: броят на членовете на отделението и броят на специалистите в щаба. Съответно класическото отделение е от 7-8 души. Когато се налага по-строго управление, например в бойни групи със специално назначение, броят е по-малък. В отделни случаи, когато управлението може и да не е толкова строго, например отделение курсанти – броят може и да е по-голям. Аналогично стои и въпросът с броя щабни специалисти. Да вземем един морски щаб и веднага се натрапва аналогията с позициите от N1 до N7. Дори да добавим финансиста и юрисконсулта, пак не надхвърляме „заветното“ 7+2. Така стоят и въпросите с броя специалисти в още съществуващата по места организация, възприета от руския флот, където имаме специалистите Д1 (навигатор), Д2 (ракето-артилерист), Д3 (миньор), Д4 (свързист), Д5 (електромеханик), Д(РТС) (радиолокация и акустика), Д6 (ядрено въоръжение) и отново да добавим финансиста и юрисконсулта до „заветното“ 7+2.

     Всъщност ако от позиция на командирския опит се погледне на организацията на армията, едва ли за някого ще бъде изненада да установи, че началникът (командирът) реално комуникира директно с около 7 подчинени. В тази връзка се изкушавам да посоча, че ректорският съвет в помощ на моя началник (началникът на ВВМУ) е също в диапазона 7±2 души: двама заместници, двама декани, началник на учебен отдел, кадровик, юрисконсулт и главен счетоводител. Изкушавам се и да споделя, че почти винаги, когато сме привлекли още няколко души, се е получавала нискоефективна среща от типа „седянка“, по време на която се водят странични разговори и е налице зле прикрита липса на съпричастност у някои от присъстващите, граничеща с отегчение. Може би тук е мястото да се посочи за запознатите с функционирането на икономическите организации, че по брой членове съвещателният орган на изпълнителния директор (собственика) е също в този диапазон.

     При това следва да се посочи, че този „количествен“ подход, както към определяне на броя директно подчинени, така и към определяне на броя експерти в съвещателния орган – за военните това е щабът, не е от вчера. В следващите раздели ще видим, че този подход е възприет още от времето на римската армия.

     За нас обаче е интересно откъде произлиза „великолепната седморка“?

     Емпиричният корен на правилото 7±2 е много привлекателен. Нека му обърнем малко внимание, като акцентираме на някои исторически наложили се съвпадения.

     На първо място това са видимите с просто око светила в древността: Слънце, Луна, Меркурий, Марс, Юпитер, Венера, Сатурн. Точно в същата последователност от неделя до събота се посвещават и дните на съответните светила във вавилонската астрологична система, която се разпространява до наши дни.

     И докато тук има логика, то ето и някои интересни попадения в диапазона от 5 до 9, които демонстрират не нещо повече, а нашата „привързаност“ към седморката:

  • Децата на Уран и Гея са по шестима синове (титани) и шест дъщери (титаниди), а титанът Кронос (бащата на Зевс) има 6 деца;
  • Бог създава света за седем дни, Ной взема 7 двойки от всички животни на Ноевия ковчег;
  • Земята е разделена на седем океана от седем морета;
  • Снежанка се укрива при седемте джуджета, Синбад предприема седем пътешествия;
  • Шекспир описва седем възрасти на човека, Джеймс Бонд е „агент 007“ (не 006 или 008);
  • Имаме седем цвята на дъгата, седем ноти.

     И ред други съвпадения. В религиозен аспект числото 6 се свързва с човешкото начало (Бог създава човека на 6-я ден, номерът на звяра е 666), докато 7 винаги е носело божественост и е символизирало нещо повече от чисто човешкото начало[15].

     Но настрана от езотериката, има ли нещо, което научно обяснява нашата „пристрастеност“ към седморката?

     Оказва се, че има. Случайно или не, това позоваване на „великолепната седморка” ни насочва в сферата на когнитивната психология, където седморката е дефинирана, но в една малко по-различна роля – като „обхват на абсолютната преценка” („span of absolute judgment”)[16].

     Идеята, която залага Джордж Милър (George Miller), е най-общо следната: „съществува ясен и дефиниран капацитет за акуратността, с която може да се идентифицира магнитуда на едномерен стимул”. Наричайки този ограничен капацитет „обхват на абсолютната преценка”, Милър твърди, че за едномерна оценка това ограничение е някъде около седем. Това правило се заключава в наложеното от когнитивната психология ограничение, че по един признак ние можем коректно да степенуваме 7±2 обекта.

     Нека внесем малко пояснение.

     Смисълът на „обхвата на абсолютната преценка” на Милър е, че по един признак – нюанс на цвят, височина на звук, „сладост“ на вкус и др. ние можем да подредим коректно някъде около 7 дразнителя. С нарастване на броя започваме да грешим и коректността на преценката ни се „размива“. Спомням си един пример от миналото, когато кадровите войници се избираха от комисии на база събеседване. Когато се появяха до 7-8 души, ние ги подреждахме по предпочитание без проблем. Когато обаче броят кандидати беше голям – над 10 души, ние имахме проблем и обикновено се помнеха най-подходящите и тези, които „за нищо не стават“, но „средата“ ни се губеше – „размиваше“. Ограниченият обем информация по един стимул се нарича „канален капацитет“.

     Стойностите на каналния капацитет Милър извлича от редица експерименти.

     Първият от тях е свързан с възможността да се познават различни по височина тонове. Проведеният експеримент и обработените резултати сочат, че могат да бъдат различени по височина около шест музикални тона[17]. При това, тези възможности не се променят от различни условия, като широчина на честотния диапазон, в който се избират тоновете, сила на звука и др. Подобен резултат – около пет, е каналният капацитет за различаващи се по сила в децибели звуци[18]. Аналогични данни се наблюдават и по отношение на другите възприятия.

     Що се отнася до вкусовите възприятия, от сравняване на разтвори според солеността им, е изведен канален капацитет – около 4[19].

     Най-голям капацитет е установен по отношение на визуалното позициониране, където различни експерименти по позициониране на точка в линеен интервал сочат данни от 10 до 15 степенувани алтернативи.

     Както сочи Милър, много експерименти не са официално оповестени, но дават приблизително близки резултати. Например, способността за различаване на квадрати с различни размери е около 5 до 6 алтернативи[20]; при сравняване отново на фигури по размер, по нюанс и по яркост, съответните капацитети са 6, 8 и 5 алтернативи[21]; поставени вибратори в областта на гръдния кош позволяват да се идентифицират около четири типа въздействия по интензивност, пет по продължителност и седем по месторазположение.

     Обработвайки резултати от подобни експерименти, Милър определя средноаритметична стойност на каналния капацитет от 2,6 бита, като при това девиацията е 0,6 бита. Т.е. средноаритметичният капацитет е около 6,5 категории, като цяло варира в диапазона от 3 до 15 категории, а в рамките на една стандартна девиация попадат от 4 до 10 категории.

     На практика с тези изследвания Джордж Милър доказва наличието на канален капацитет по смисъла на когнитивната психология. Приемането на хипотезата, че обхватът на абсолютната преценка въвежда практически ограничения върху познавателните ни способности ни води до крачка от доказателство за наличието на праг на управление. Достатъчно е само още да добавим семплото управленско правило: „за да управляваш, трябва да познаваш[22].

     Нека обобщим. Управлението се базира на познанието, което от своя страна е ограничено от правилото „7±2“. Следователно е логично управлението да е ограничено по аналогия от същото правило. Следва да се направи обаче и едно предупреждение. Очевидно са налице множество потвърждения за действието на парадокса „7±2“. За съжаление към момента няма строго аналитично доказателство за съществуването на подобно ограничение. Но доколкото управленската практика е изкуство, тя не винаги ползва само „строги научни принципи“, но и често прилага интуиция. А интуицията е именно тази „светлина“, която ни води в „здрача“ на „далечния край на теорията“, там където се раждат новите идеи и хипотези. Още повече, че популярен изследователски принцип гласи: „липсата на доказателства не е доказателство за липса“. И както видяхме от практиката, правилото „7±2“ широко се е наложило при структуриране на екипите. Преди да се пренесем с това правило в обяснение на колективните органи за управление (щабните структури), нека приведем още един пример за прилагането му в заобикалящото ни ежедневие.

     За да демонстрирам парадокса на „7±2“, често задавам на обучаемите си следния въпрос: „Гледате ли турски сериали?“. Отговорът е категорично „Не“. Следващият ми въпрос е: „А гледате ли „Игра на тронове“?“. Абсолютно същата категоричност, но този път с положителен отговор. Припомнете си тези сериали и вие, и обърнете внимание – броят на персонажите, които един успешен сериал следи в една серия или няколко свързани в сезон епизоди е там някъде – от пет до девет! Вярвате ли, че това е случайно?

     И ако сега сте повярвали в „магическото 7±2“, нека с негова помощ погледнем на военните колективни органи за управление – щабовете. Преди обаче да направим това, да внесем малко яснота за спецификата на военното управление.


[1] Мисълта принадлежи на Джордж Милър (George A. Miller) – авторът на публикацията: The Magical Number Seven, Plus or Minus Two: Some Limits on our Capacity for Processing Information. В превод мисълта гласи: „Може би има нещо дълбоко и проницателно зад тези седмици, нещо, което ни зове да го открием.“

[2] Ефектът на Рингелман е назован на Максимилиан Рингелман (Maximilian Ringelmann) – френски аграрен инженер, който твърди, че колкото повече хора теглят въже, толкова по-малко усилия влагат индивидуално.

[3] Lewin, K., and Dorwin Cartwright (Ed.) (1951). Field theory in social science. New York: Harper.

[4] За възприемане на този ефект на груповата динамика е полезно запознаването с Forsyth D. R.. Group Dynamics (6th ed.).

[5] Beatrice Kalisch, Susanne Begeny. Improving Patient Care in Hospitals, Creating Team Behavior.

[6] Vann, Allan (1999). An Interim Study of Span of Control. Office of Inspector General.

[7] Friel, Brian, 2001. Drop in projected retirements puts Bush management cuts at risk. GovExec.com.

[8] U.S. Army Field Artillery Center, 2003. Field Artillery Proponent Briefing 13; Career Management Field.

[9] Peat Marwick LLP (1998), Performance Audit of Perce County, Washington. Volume II. Technical Appendix.

[10] Nelson, Shannon (2005). VP & Chief Operating Officer of Professional Communications, Private research and counsel, January 2005.

[11] Графиката е заимствана от Beatrice Kalisch, Susanne Begeny. Improving Patient Care in Hospitals, Creating Team Behavior.

[12] Графиката е заимствана от Sergey Smetyukh and Artyom Vorobyov. How to Estimate Software Projects Like a Pro: Setting up the Right Team and Structuring Communication.

[13] Графиката е заимствана от сайта на Ambysoft: http://www.ambysoft.com/surveys/practices2009.html.

[14] Графиката е заимствана от блога на Питър Стивънс (Peter Stevens).

[15] Подходяща информация в тази връзка се съдържа на религиозния сайт gotquestions.org, достъпен на адрес: https://www.gotquestions.org/number-7-seven.html.

[16] G. A. Miller. „The Magical Number Seven, Plus or Minus Two: Some Limits on Our Capacity for Processing Information". Публикувана в The Psychological Review (1956), vol. 63, pp. 81-97.

[17] Повече информация по експеримента и резултатите от него може да се намери, освен в цитираната публикация на Джордж Милър, но и в оригиналните източници: Pollack, I. The assimilation of sequentially encoded information. Amer. J. Psychol., 1953, 66, 421-435. Pollack, I. The information of elementary auditory displays. J. Acoust. Soc. Amer., 1952, 24, 745-749

[18] Garner, W.R. An informational analysis of absolute judgments of loudness. J. Exp. Psychol., 1953, 46, 373-380.

[19] Beebe-Center, J.G., Rogers, M.S., and O'Connell, D.N. Transmission of information about sucrose and saline solutions through the sense of taste. J. Psychol., 1955, 39, 157-160.

[20] Eriksen, C.W., and Hake, H.W. Absolute judgments as a function of the stimulus range and the number of stimulus and response categories. J. Exp. Psychol., 1955, 49, 323-332.

[21] Eriksen, C.W. Multidimensional stimulus differences and accuracy of discrimination. USAF, WADC Tech. Rep., 1954, No. 54-165.

[22] Уилям Росс Ешби (William Ross Ashby 1903 –1972 ) е британски учен (психиатър), считан за баща на съвременната кибернетика. На практика правилото „за да управляваш, трябва да познаваш” е вариант на философско тълкуване на принципа за необходимото разнообразие на Ешби. Този принцип е залегнал в теоретичната обосновка на кибернетиката. Познат е като принцип за необходимото разнообразие: „разнообразието на управляващата система трябва да бъде не по-малко от разнообразието на обекта на управление”.  Анфилатов, В., С. Емельянов и А. Кукушкин. Системный анализ в управлении.  Москва: Финансы и статистика, 2003.