Съдържание

Аналогията е споделена абстракция.”

Платон

 

     Нека започнем с един анекдот. Завърнал се Петка от академията, посрещнал го Чапаев и завидял на младока – загладил косъм, изгладен, галантен – друг човек. И разбира се, решил да се заяде. „Я кажи, Петка, какво правихте в академията?“ – запитал Чапаев. „Учихме се как да командваме“ – нахъсано отговорил Петка. „И научихте ли се?“. „Разбира се!“ – казал Петка. „И сега ескадрон можеш ли командва?“ – присвил очи Чапаев. „Разбира се, че мога!“ – отвърнал Петка. „А сотня можеш ли?“ – настръхнал Чапаев. „Разбира се, че мога!“ – спокойно отговорил Петка. „А армията на пролетариата можеш ли?“ – подметнал заядливо Чапаев. „Мога, Васил Иванич, само дето не знам ще ме чуват ли на фланга!

     Приблизително така отговарят и моите обучаеми на поредицата ми от въпроси – колко души могат да управляват. Ежегодно провеждам този тест по един и същ начин. Питам последователно колко души могат да управляват – един, двама, трима и т.н. Обикновено като прехвърлим десет някой споменава, че може да има затруднения. Какво ще направи е следващият ми въпрос и отговорът е неизменно един и същ – ще ги раздели на две групи, ще назначи на всяка група старши и ще управлява чрез старшите.

     Това всъщност е класическият вариант за отговор на нарастващата сложност на управление – въвеждане на междинно йерархично ниво. Този подход за въвеждане на междинно йерархично ниво е типичен за развитие на скаларната йерархия[1]. При това „разделянето“ на подгрупи при нарастване на броя на подчинените става някъде около 7±2[2].

     Интересно е, че досега никой от обучаемите не е предлагал друг вариант за преодоляване на нарастващата сложност на управление. А такъв е налице – „мрежовизиране“ на органа за управление. Този подход е отдавна познат във военното дело – изграждането на щабна структура. На практика това се прави по следния начин:

  1. Декомпозира се функцията на управление на съставни подфункции.
  2. Основната подфункция (или няколкото основни подфункции) на управлението се запазва (запазват) като приоритет на централизираната управленска структура.
  3. Съставните подфункции се делегират на колективен орган за управление – щаб.
  4. Структурира се съставен орган за управление – началникът (изпълнителният директор, президентът или командирът във въоръжените сили) и неговият помощен орган (борд, съвет или щаб във въоръжените сили).
  5. Прокарват се функционални връзки с подчинените и съответно се структурират аналогични органи за управление при тях.

     На един по-късен етап в разработката се дава малко повече информация за този процес във Въоръжените сили. Тук може да се каже, че новият колективен „придатък“ към началника е мрежово структуриран. Какво ни носи „мрежата“? Защо в случая я предпочитаме пред „добрата стара централизация“? Удачно е едно сравнение на централизациите с мрежите. На някого това сравнение може да се стори наивно, но е добре да се направи. Именно такава съпоставка е представена в следващите редове на настоящия раздел.

     Един от „хитовете” на съвременната системна архитектура са така наречените „мрежи”. Едва ли има публикация, съпоставяща двата вида организации (централизираните и мрежовите), която да не оставя у читателя следните две асоциации „централизация – закостенялост – упадък” и „мрежовизация – творчество – напредък”. Доколкото тази тема за дискусия надхвърля предмета на настоящата разработка, нека се ограничим и кажем, че това е твърде семпло разбиране на проблема и ще споменем, че стремежът към централизация е точно толкова присъщ на мрежовите[3] организации, колкото и “мрежовизацията” на централизираните организации.

     Въпреки това, за да демонстрираме характерните особености на двата типа организации, ще приведем кратък пример.

     Ако имаме организация от типа „О”, дадена на фигура 33, в която някакъв предмет се намира в един от елементите от „1” до „9”[4] и елементът „А” има право да задава само към един елемент въпрос от типа „В теб ли е предметът?”, то вероятността за това да са нужни точно 1, 2, 3, 4, 5, 6 или 7 въпроса е съответно по 1/9, а 8 въпроса – 2/9 (след отговора на осмия въпрос веднага се разбира какъв ще е отговорът на деветия въпрос и не е нужно да го задаваме). Очевидно е налице информационна недостатъчност в организацията[5]О”, която е типичен пример за централизирана организация с едно йерархично ниво.

 

 

Фигура 33. Вариант на централизирана организация с едно йерархично ниво.

     Посоченият недостатък може да се преодолее с въвеждането на междинно йерархично ниво с елементи „Б1”, „Б2” и „Б3” – от типа на организацията „О1”, дадена на фигура 34. Или казано по друг начин – да постъпим по класическия принцип, предлаган традиционно от моите обучаеми.

 

 

Фигура 34. Вариант на централизирана организация с две йерархични нива.

 

     Ако в този вариант се приеме, че въпросите първо се адресират към елементите „Б1”, „Б2” и „Б3” и след като се открие в коя група е предметът се задават въпроси към съответните елементи от групата е очевидно, че предметът ще се открие с най-малко две, но най-много четири запитвания.

     Въпросите са съответно: към Б1 „В твоята група ли е?“; отговор „Да“; следващ въпрос „В елемент 1 ли е?“; отговор „Да“ – предметът е намерен.

     За случая с 4 въпроса (най-лошия случай): към Б1 „В твоята група ли е?“; отговор „Не“; следващ въпрос към Б2 „В твоята група ли е?“; отговор „Не“. Очевидно, че предметът е в последната група, затова въпросът към Б3 е: „В елемент 7 ли е?“; отговор „Не“ и последен въпрос „В елемент 8 ли е?“ и при отговор „Да“ и при отговор „Не“ предметът е намерен (съответно е в 8 или 9).

     Интерес представлява въпросът с най-големия необходим брой запитвания (в случая четири). За организацията от типа „О1”  вероятността да се постигне успех в търсенето с най-много четири запитвания е единица, докато за „О” същата вероятност е 4/9. Нещо повече – за „О” вероятността да са необходими повече от четири запитвания е по-голяма (5/9). Очевидно може да се твърди, че с въвеждането на междинни йерархични нива се допринася за по-бързата обработка на информация.

     Заслужава внимание един друг вариант за оптимизиране на скоростта на намиране на необходимата информация в организацията „О”, а именно чрез „мрежовизация” на структурата. Вариант за това е „прекарването” на информационни канали между всички елементи от „1” до „9” и предвиждането на възможност всеки от запитаните елементи да предприеме също търсене. Вариант на подобна структура („О2”) е даден на фигура 35.

 

 

Фигура 35. Вариант на мрежова организация.

 

     Нека процесът на търсене се реализира по следния алгоритъм:

  1. Елемент „А” задава въпрос към един от елементи от „1” до „9” – нека условно се означи с „Х”.
  2. На втори етап (при отрицателен отговор на първия въпрос) въпроси задават съответно:
  • елемент „А” към следващия в списъка на елементи „1” до „9”;
  • елемент „Х” към елемент от групата от „1” до „9”, като нека за опростяване се приеме, че елемент „Х” получава информация както към кой елемент се обръща „А”, така и след това за резултатите от търсенето на „А”.
  1. След неуспех на втори етап, в етап три се включват съответно вече и запитаните от „А” и „Х” елементи.
  2. При неуспех търсенето продължава при условия, аналогични на въведените в предходните точки.

     Нека с оглед на описания алгоритъм се приеме следната последователност на запитване:

  • Стъпка 1: „А” запитва „1”;
  • Стъпка 2: „А” запитва „2”, а „1” запитва „3”;
  • Стъпка 3: „А” запитва „4”, „1” запитва „5”, „2” запитва „6” и „3” запитва „7”;
  • Очевидно е, че на Стъпка 4 откриването е гарантирано, точно както и при организацията „О1”.

     Заслужава да се отбележи, че се гарантира откриване с 4 въпроса и при двата варианта – на допълнително ниво и мрежовизация. За сравнение, преди промяната гарантираното откриване бе след 8 въпроса. Очевидно е нарастване (подобряване) на информационния капацитет.

     Приликата между информационните способности на „О1” и „О2” е още по-силна, като отчетем факта, че ако „О2” се придържа към посочената организация на търсене, а „О1” също реализира аналогичен модел („А” запитва във възходящ на номерата ред), то и в двете организационни структури вероятността да не се открие предмета до третата стъпка включително е 2/9.

     Очевидно и двата подхода за усъвършенстване на информационните способности дават резултати и то – близки по стойност. За нас интерес представляват различията.

     На първо място, централизацията загуби „уникалната възможност“ да открива с първия въпрос.

     Нека си представим, че елементите не са 9, а 12 – фигура 36. За организация от типа „О1” (в която се въвеждат още три елемента: „10”, „11” и „12”) броят опити за гарантирано откриване нараства на пет, докато в „О2” (мрежата) дори и с 12 елемента броят опити остава четири ( на стъпка 4: „А” запитва „8”, „1” запитва „9”, „2” запитва „10”, „3” запитва „11” и „4” запитва „12” – всички са запитани).

 

 

Фигура 36. Вариант на централизирана организация с две йерархични нива и 12 елемента на най-ниското организационно ниво.

     За да се оптимизира „О1” може да се въведе още едно междинно йерархично ниво, например „В1” (с “подчинени” „Б1” и „Б2”) и „В2” (с “подчинени” „Б3” и „Б4”). Вариант е показан на фигура 37. Тогава броят запитвания за гарантирано откриване намалява до четири, но минимално възможният брой въпроси нараства до три, докато в структурата „О2” независимо от броя елементи той продължава да бъде единица – т.е. запазва се шансът за откриване на предмета от първи опит!

 

 

Фигура 37. Вариант на централизирана организация с три йерархични нива и 12 елемента на най-ниското организационно ниво.

 

     Дори и твърде опростен, приведеният пример дава подходяща основа за онагледяване на редица важни особености на двата вида организации.

     Очевидно е, че управлението на централизираните организации е по-лесно в сравнение с тази на мрежовите. Проследяването на информационните процеси в тях е облекчено и следователно – по-лесно контролируемо. Наличието на обособени йерархични нива позволява от една страна да се избегне информационното претоварване на органите за управление, а от друга – позволява разрастване на организацията без съществено усложняване на информационния обмен[6]. С голяма степен на достоверност може да се твърди, че в централизираните организационни структури са заложени предпоставки за висока степен на удовлетворяване на принципи на управлението, като единство на усилията, твърдост, лична отговорност.

     Основните недостатъци на централизираните организационни структури класически се свързват с тяхната предсказуемост и относителна „бавност”, които лесно могат да се демонстрират с посочения пример[7]. Друг съществен недостатък е уязвимостта на организацията като цяло от некоректно функциониране на елементите от високите йерархични нива.

     В подобни организации се наблюдават и редица негативни тенденции, като „бягство от отговорност” на междинните йерархични нива, пренатоварване на „изпълнителните” нива, „изземване” на функциите на подчинените, стремеж към реализиране на информационен обмен по „връзките през инстанция” за сметка на основните информационни канали, прекомерно „йерархизиране” на организацията. Като допълнение, заслужава да се спомене, че преодоляването на недостатъците при обработката на информационните потоци се извършва по-скоро чрез увеличаване броя на компонентите, отколкото чрез повишаване на техния потенциал[8].

     На тази основа може да се твърди, че централизираните организации определено срещат проблеми по отношение на удовлетворяването на управленски принципи, като: непрекъснатост на управлението, творчество, гъвкавост, инициатива и оперативност.

     Що се отнася до мрежовите организации, основните им преимущества са в областта на високите способности за бърз пренос на информация. Тези способности в съчетание с многообразието от информационни канали съществено допринасят за постигане гъвкавост, оперативност и непрекъснатост на управлението.

     Въпреки това, споменатото многообразие води до затруднен контрол и слаба предсказуемост на протичането на информационните потоци. Много често в такива организации се наблюдава загуба на целта на функциониране. Нека само си представим, че един от елементите не функционира коректно. Организацията е подложена на истинско изпитание и е много трудно да кажем кой точно елемент не е коректен. Друго негативно следствие е тяхната повишена сензитивност, която може да доведе до т.нар. „CNN Effect”, изразяващ се най-общо в приоритетно реагиране срещу явленията, провокиращи обществено недоволство, за сметка на противодействие на причините за възникването им.

     Типичен недостатък на мрежовите организации е размиването на отговорността, както по отношение на основната цел на функциониране, така и по отношение на поддържането на второстепенни цели, като самообучение, възпроизводство и т.н.

     За пълноценно реализиране на заложените в мрежовата структура възможности за информационен обмен, очевидна е необходимостта от нарастване на способността на елементите за обработка на информация и от тук – от непрекъснатото нарастване на техния потенциал. Казано по друг начин, елементите трябва да са „по-интелигентни“.

     Като една от най-съществените особености на тези организации следва да се спомене възможността за спонтанна самоорганизация на елементите. Водещите мотиви на подобни процеси обикновено са стремежите за придобиване на автономност и/или за централизация на системата. Тези процеси са особено изразени в условията на ресурсна недостатъчност, когато основният мотив за разпределение на ресурсите е „отговаряш за… – получаваш…”.

     Може да се обобщи, че мрежовите организации срещат проблеми по отношение на удовлетворяването на управленски принципи, като: твърдост, настойчивост, единство на усилията, лична отговорност.

     Друг разрез на сравнение между мрежите и централизираните организации е бързината на реакция в нова ситуация. Централизацията винаги реагира, докато мрежата „зависва“.

     Нека си представим, че елементът „1“ от фигура 34 се сблъска със ситуация, за която не е подготвен да реагира. Той веднага адресира ситуацията (докладва) на непосредствения началник – в случая „Б1“. Ако и „Б1“ не е подготвен – докладва се на „А“. Независимо дали е подготвен, или не – „А“ няма на кого да докладва. Затова „А“ взема решение за реакция и подава съответната команда по веригата към „1“. Реакция има. Може тя да не е прецизна и напълно адекватна, може да е твърде „високоскална“ и „по-силна от необходимото“, но е налице.

     Същевременно в мрежовата организация от фигура 35 е налице следната ситуация: елементът „1“ докладва на „А“ и ако „А“ няма компетентност, той започва да търси отговор чрез запитване към елементите от мрежата. Минава време, докато се разбере, че готов отговор няма или е налице. При липса „А“ подготвя отговор, а в случай, че е налице – го комуникира към „1“. И в двата случая имаме забавяне – „зависване“.

     Подобна ситуация на „зависване“ на мрежата се наблюдава и при рязко изчерпване на текущата задача. По причина, че преподавам и на студенти, и на курсанти, очевидна е разликата в поведението на различните групи обучаеми при завършване на последната за деня лекция. Това е класически случай за изчерпване на текущата цел. Студентите се бавят, говорят си, правят планове за следобеда, коментират лекцията и не напускат веднага аудиторията. Докато при централизацията – курсантите, напускането на залата е бързо. „Стани!“, „Мирно!“, „Свободни сте! След 5 минути всички строени на плаца!“. Независимо че до следващото мероприятие може да има и много време, централизацията веднага се ориентира към нова цел.

     Казано по друг начин – централизацията винаги реагира на новата ситуация, дори и не дотам прецизно, но реагира.

     Мрежата се бави. Дори и прецизен, нейният отговор на новата ситуация рискува да закъснее.

     Дори и приведеното кратко съпоставяне на централизираните и мрежовите структури сочи, че в редица отношения тези две групи организации взаимно се допълват, което е силен аргумент за съчетаване на техните възможности в структурата на съвременните организации.

     Всъщност такова съчетание съществува и то се е случило първо при военните организации. Именно на този уникален подход ще се спрем в следващите раздели. Но преди да се представи този подход, удачно е да се навлезе малко по-дълбоко в това, което нарекохме „праг на управляемостта“.


[1] Този тип йерархия в централизираните системи се нарича „скаларна йерархия“. Подходът за развитие на скаларната йерархия чрез въвеждане на междинни йерархични нива е приет за един от принципите на концепцията за йерархията. За повече информация е подходяща публикацията: Summary of the Principles of Hierarchy Theory, S.N. Salthe.

[2] Парадоксът 7±2 е интересна системна концепция, която най-общо се свързва с наличието на праг на управляемост и предопределя оптималния брой на членовете в базовите организации от типа на войсковото отделение, боен пост, разчет и т.н. Наложило се в исторически план, правилото за формиране на базовите колективи понастоящем има широко приложение. Заедно с идеите за оптималния брой членове на организацията, познат като „числото на Дънбар” (Dunbar’s number), правилото „7±2“ формира интересна теза за структурирането на организациите в количествено отношение. Тази теза се представя по-подробно в следващите раздели.

[3] В случая под мрежова структура се разбира структура, в която няма ясно изразена йерархия и съществуват връзки между всички елементи. Следва да се отбележи, че дори и широкоразпостранено, това разбиране търпи съществени промени. Новиков, Д. Сетевые структуры и организационные системы. Стр. 6.

[4] Що се касае до елементите от „1” до „9”, то както разглежданата структура, така и следващите такива, са „еднородни“ структури – състоят се от еднакви елементи. Новиков, Д. Сетевые структуры и организационные системы. Стр. 33.

[5] Същността на информационната недостатъчност в случая произтича от невъзможността елемент „А” да зададе едновременно въпрос към всички елементи от „1” до „9”. Въвеждането на такова условие цели да акцентира върху факта, че всеки елемент има своеобразен праг на способностите си за обработка и обмен на информация.

[6] В случая с търсене на предмета в организация от типа „О1” не се налага съществена промяна на задавания въпрос, независимо от броя йерархични нива, докато е очевидно, че функционирането на „О2” предполага допълнителен обмен на информация за резултатите от предходните цикли.

[7] Що се касае до прогнозируемостта на „О1”, то се знае, че от два до четири въпроса са достатъчни за откриване на предмета. За ускоряване на търсенето в примера е предвиден своеобразен аналог на „управлението през инстанция”, по смисъла, че след като се открие в коя група от елементи „Б” е предметът, не се чака съответният елемент „Б” да разпита „подчинените” си, а директно се запитват.

[8] Дори и в опростения пример, който е приведен се вижда, че за да се запази способността на „О1” да открива търсения предмет с четири въпроса, при увеличаване на елементите до 12 се въвеждат още три елемента: „Б4”, „В1” и „В2”.